Mənbə: Harvard Business Review Tərcümə etdi: Xəqani Səfərov
Bu yaxınlarda Harvard Universitetinin “Harvard Business Review” inistutunun rəhbər işçilər üçün yayımladığı “5 Common Questions Leaders Should Never Ask” (Rəhbərin heç vaxt soruşmamalı olduğu 5 sual) məqaləsini oxudum. Məqalədə qeyd olunan nöqtələr çox diqqətimi çəkdi. Ona görə də araşdırmanı olduğu kimi tərcümə edib sizə təqdim etmək qərarına gəldim. Əvvəlcədən qeyd edim ki, məqalə akademik və Amerikan mədəniyyəti üslubunda yazıldığından anlaşılması üçün əsas fikrə toxunmadan bəzi əlavələr etmişəm.
Heç şübhəsiz ki, sual vermək rəhbərin ən mühüm silahlarından biridir. Doğru sual vermək biznes liderlərinə vəziyyəti dəyişməyə və təşkilat xeyrinə yeni üfüqlər açmağa yardımçı olur.
Amma sualın necə verilməyindən çox şey asılıdır. Suallar insanlara böyük enerji və motivasiya verə bilər. Eyni zamanda suallar üzləşdirmə və günahlandırma, ittiham etmə, mənfi və ya müsbət əhval-ruhiyəyə salma qabiliyyətindədirlər.
“Biz verdiyimiz sualların dünyasında yaşayırıq”, bunu Case Western Reserve Universitetinin professoru və sualların araşdırlması ilə bağlı “Appreciative Inquiry” Cəmiyyətinin fəallarından olan David Koperrider deyir.
Bəs dünyamızı yönləndirən bu suallar nələrdir? Koperriderin və digər liderlik ekspertlərinin araşdırmalarına əsasən bu məqalədə liderlərin verdiyi, ancaq təşkilatı və komandanı doğru yönə yönləndirməyən beş mühüm sualı qeyd etmişik. Araşdırmalar göstərir ki, bu suallar düşünülənin əksinə təşkilatı və komandanı passivliyə yönləndirir.
Problem nədir?
Liderlər adətən bu və buna oxşar sualları özlərinə tez-tez verirlər. “Problem nədir?”, “Nələr səhv gedir?”, ”Bizim ən böyük təhlükəmiz nədir?” kimi suallar 80 faiz şirkətlərin daim özlərinə verdiyi suallardır. Şirkət rəhbərləri daha güclü tərəflərini və imkanları fikirləşmək əvəzinə, daha zəif tərəflərinə köklənirlər, bu da təşkilatı inkişafdan saxlayır. Ona görə də biz bizi yanlışlara və problemə istiqamətləndirən suallardan çəkinməli, inkişaf və məqsədlərimizə çatdıran daha dişli suallar verməliyik. Məsələn “Bu işdə ideal nəticə nədir və biz ideal nəticəni necə əldə etməliyik?”, “Nə edim ki, uğurlu olum” və s.
Sualı hansı istiqamətdə versək, beynimiz o istiqamətdə çalışacaq. Ona görə suallarımız “problem axtarma” mahiyyətli yox, “uğur axtarma” mahiyyətli olmalıdır.
Bu kimin günahıdır?
Yaranmış uğursuzluğu və problemi həll etmək əvəzinə biz günahkar axtarırıq. “SY Partners” məsləhətçilərindən Keyt Yamashita deyir ki, liderlər hər hansı bir problem yaşayanda özlərini günahkar bilirlər. Daha yaxşı olar ki, onlar günahkar axtarmasınlar. “Bu problemdən necə çıxa bilərik?” sualı ətrafında düşünsünlər. Zəif tərəflərinizin sizi gücsüzləşdirməsinə imkan verməyin və beyninizin problemin həlli istiqamətində işləməyinə icazə verin.
Axı, siz niyə belə etmədiniz?
Bu çox sadə suala bənzəsə də, ancaq lider tərəfindən verilməməlidir. Liderlik mütəxəsislərindən ”Aspire Collaborative Services”-in əməkdaşı Mari Jo Asmus deyir ki, bir liderin “Sən niyə belə etmədin?” kimi sualı işçilər üzərində gizli nəzarət deməkdir. Bu işçinin tam potensialını açmağa qoymayacaq və o həmişə düşünəcək ki, necə edim ki, rəhbər sonra bu sualı mənə verməsin. Öz metod və yanaşmasını təhtəlşüur gizlənəcək. Bütün işlərə “Rəhbərim nəyi bəyənir?” tərzində yanaşacaq. Belə yanaşma işçinin bütün istedad və bacarıqlarının məhv olması deməkdir. Yaxşı olar ki, sual “Sən niyə belə etdin” şəklində verilsin. Belə olduqda işçi etdiklərinin izahını vermə məsuliyyəti hiss edəcəyindən o bütün işləri əsaslı şəkildə görməyə çalışacaq.
Biz buna artıq cəht etməmişik?!
Xüsusi ilə bu sual əvvəlcədən bir şeyi edib uğursuzluqla nəticələndikdən sonra “Biz əvvəllərdə bunu edib uğursuzluqla nəticələndiyimiz halda indi niyə belə edək ki?” sualı silsiləsindəndir. “Vistage International”-dan Fil Kessler deyir ki, “bir dəfə etdik alınmadı, yenidən etməyin adı nədir axı?” davranışı lideri hər şeyi əvvəldən düşünüb çox bilmiş kimi göstərir və işçini kiçildir. “Biz bir dəfə etdik alnmadı, indi nəyi dəyişsək alınar?” yanaşmasını qoymaq lazımdır. Bu həm keçən dəfə ki səhvlərinizi təkrarlamamağınıza həm də bir komanda olmağınıza xidmət edəcək.
Bizim iPad-miz nədir?
“Jump Associates” məsləhətçilərindən Dev Patnaik deyir ki, adətən rəhbərlər rəqib bir məhsul çıxaranda onun şirkətində həmin məhsula alternativ olmadıqda belə suallar verir. “Belə bir məhsuldan niyə bizdə yoxdur?” kimi suallarla lider tabeliyində çalışanlara “biz rəqibi izləyirik və onu kopyalıyırıq” mesajı ötürürür. Bu isə sizi və komandanızı gücsüz göstərir. Rəqib firmanın məhsulu üzərindən rəqabət idarəciliyi yaratmaqdansa, daha yaxşı olar ki, bazarda hansı və necə bir məhsula ehtiyacı müəyyənləşdirmək. Sualı “ Bazarın ehtiyacını ödəyəcək daha yaxşı bir məhsulu necə çıxara bilirik?” şəklində qoymaq lazımdır.
Yuxarıda deyilən fikirlərə diqqət etdikdə ümumiyyətlə sualların uğurlu olub-olmadığını dəyərləndirmək üçün üç ümumi qaydanın olduğunu görürük.
Əvvəla “Peer Insight” İdarəçi məsləhətçilərindən Tim Ogilvie görə suallar mühakimə ruhunda olmamalıdır.
İkincisi, Liderin öz çalışanlarına yanaşması bir valideyinin övladına yanaşdığı kimi olmalıdır. Bunu isə Kessler deyir. Belə ki, liderin işçilərinə verdiyi suallardan qayğı hiss edilməlidir.
Və sonuncusu, Freak liderlik blokundan Dan Rockwell deyir ki, heç vaxt cavabını dinləməyəcəyiniz sualı verməyin. Çox vaxt liderlər sualı cavabını eşitməmək üçün verir. Bu da liderin sualının dəyərini aşağı salır.
