Hamıya məlumdur ki, işçilərimiz üçün hədəflər müəyyən etmək və onlara nail olmaqda yardım etmək menecment vəzifəsinin əsas hissələrindən biridir.
İşçilər onların işinin nəhəng korporasiya məqsədlərinə necə töhfə verdiyini görmək istəyirlər və düzgün hədəflərin seçilməsi bu əlaqəni həm onlar, həm də onların meneceri kimi sizin üçün aydın, gözlə görünən edir. Hədəflərin qurulması həm cari dövrdə, həm də ilin sonunda müştərilərlə istehsalçı arasında qarşılıqlı əlaqələri təmin etmək üçün xüsusisi əhəmiyyət kəsb edən bir mexanizmdir. Hədəflər təyin etməklə və onlara nəzarət edərək, siz işçiləriniz üçün real vaxt ərzində əmək prosesində yerinə yetiriləcək tapşırıqlar vermiş olursunuz, həmçinin onları daha böyük nailiyyətlərə həvəsləndirirsiniz.
Mütəxəssislər nə deyir
Deməli, siz işçiyə hədəf qurma və ona çatma niyyətinizdə nə qədər irəliyə gedə bilərsiniz, yəni sizin ona kömək etmək niyyətiniz harada məhddudlanmalıdır? Axı hər hansı bir məqsədə çatmada uğursuzluq, həm siz, sizin işçiniz, sizin komandanız və bəzən də daha geniş miqyasda, yəni bütün şirkət üçün ağır fəsadlara səbəb ola bilər. Siz öz müdaxilənizi, əməkdaşınızın iş prosesi üzərindəki rəhbərliyi (axı bu iş onun nəzarətindədir) ilə tarazlaşdırmalısınız. Harvard Business Məktəbinin Biznes İdarəetməsi üzrə professoru Linda Hillsin sözlərinə əsasən “ menecerin işi, insanın qabiliyyət səviyyəsinə uyğun olaraq “dəstəkli müstəqillik” təmin etməkdir. Açar praktik olmalıdır, siz onları otağa buraxdıqdan sonra onlar özləri sərbəst şəkildə davam etməlidir. Burda bir sıra prinsiplər verilmişdir, siz onlara riayət etməklə öz işçilərinizə məqsədlərinə çatmaq üçün daha yaxşı dəstək ola bilərsiniz.
İşçinizin məqsədlərini şirkətin böyük məqsədləri ilə əlaqələndirin
Hədəflərin əhəmiyyətli və işçini motivasiya etməkdə təsirli olması üçün o böyük təşkilatı ambisiyalar ilə bağlı olmalıdır. Şirkətin uğur qazanmağında hansı rol oynadığını başa düşməyən işçi zəifləməyə daha çox meyllidir. “Məqsədlərə nail olmaq – adətən işlər planlaşdırıldığı kimi ietməyəndə dəyişiklik edə bilməklə bağlı olur. İşçilər həmin mənzərəni yəni işlərin yaxşı getmədiyini başa düşməlidirlər ki, o dəyişiklikləri həyata keçirə bilsinlər –Hill deyir. Fərqi yoxdur ki, işçi hansı səviyyədədir, o dərk etməlidir ki, onun səyləri böyük şirkət strategiyasına nə dərəcə önəmlidir.
Əmin olun ki, hədəfləriniz stimullaşdırıcı, eyni zamanda müyəssər olunandır
Beləliklə, nəticə etibarı ilə hər bir işçi qarşısına qoyulan tapşırıqların yerinə yetirilib-yetirilməməsinə görə özü məsuliyyət daşıyır, buna görə də onun fəaliyyətini nizamlayan güclü bir səs olmalıdır. Xahiş edin ki, sizin təbəəniz təşkilatın ümumi missiyasına öz xeyrini verəcək hədəflərin sxemlərini qursun, layihə halında təsvir etdin. İlkin təklif irəli sürülən kimi, onların reallaşmasının nə dərəcə də mümkün olmasını və həqiqətən kifayət qədər stimullaşdırıcı olub-olmamasını müzakirə edin. Harvard Universitetinin mühasibatlıq üzrə müəllimi Srikant M. Datar bildirir ki, “davamlı hədəflər menecerlər və işçilər arasında gedən danışıqların nəticəsi olaraq ortaya çıxır”.Lakin ehtiyatlı olun: Sizin işçilər onlara yerinə yetirilməz tapşırıqlar kimi görünən hədəflər üzərində israr etdiyinizə görə sizdən inciyə bilərlər. Həmçinin sizin hədəflər aşağı da ola bilməz. Əgər siz həddindən artıq ehtiyatlı davransanız, onda orta dərəcəli bir şeyə razılaşmış olacaqsınız. “Hədəflər dəf edildikdə, şirkətdə bol enerji və impuls yaradır, lakin problemlər meydana çıxdıqda, heç də onlar yaradıldığı kimi işçini motivasiya etmək tələbinə cavab vermir, nə də onu yeni iş tapmasında yardımçı olmur –Dater fikrini belə yekunlaşdırır. Hətta pis seçilmiş məqsədlər işçini mənəvi cəhətdən sarsıda, şirkətin məhsuldarlığını aşağı sala və ümumiyyətlə bütün təşkilatı struktura zərbə vura bilər, hər tərəfli mənfi təsir göstərər.
Uğura aparan plan yaradın
Məqsəd müəyyənləşdirilən kimi, əməkdaşınızdan xahiş edin ki, ona necə nail olmağı planlaşdırısın Elə edin ki, o bu məqsədi xırda tapşırıqlara və müvəqqəti hədəflərə parçalasın, xüsusi ilə əgər söhbət uzun müddətli və ya iri bir proyektdən gedirsə. Ondan soruşun ki, məsələnin əsas ağırlığı, müvafiq dönüş nöqtəsi nələrdir? Mümkün risklər nədən ibarətdir və siz onları qarşılamq üçün nə fikirləşirsiniz? Hədəflər nadir hallarda özü-özündən ortaya çıxdığına görə Hill təklif edir ki, siz “işçilərinizə başa düşməyə kömək edəsiniz ki, onlar bu hədəfə yetmək üçün kimdən asılıdırlar”. Sonra isə əsas məsələ odur ki, siz bu işi ən yaxşı formada edə bilmələri üçün işçilərə nə dərəcədə yaxşı təsir edə bilmək iqtidarındasınız.
İnkişaf monitoru
İşçinin vəzifə irəliləlməsinin zirvəsində olması yalnız başlanğıcda istənilən bir problemin öhdəsindən gəlməyə imkan verəcək. “Biz adətən ona görə problemlər yaşayırıq ki, biz hədəfləri quranda bir-birimizə həmkar kimi yanaşmırıq” – deyə Hill bildirir. Proyekti yoxlamaq üçün müəyyən müddətin keçməsini, ya da onun tamamilə başa çatmasını gözləməyin. Mütəmadi yoxlamalar aparın. Həm uzunmüddətli, həm də qısamüddətli hədəfləri həftəlik nəticələr əsasında yoxlayın. Hətta sizin ən qabaqcıl işçinizin belə davamlı geriyə yoxlamalara və treninqlərə (məsləhətlərə) ehtiyac duya bilər. Əməkdaşınızdan soruşun ki, hansı tip əks-əlaqə (müştərilər ilə informasiya əlaqəsi) onun üçün daha xeyirli ola bilər, nəzərə alın ki proyekt həddən artıq stimullaşdırıcı ola bilər, ya da o ilk dəfədir ki, bu işlə məşğuldur.
İşlər pis gedəndə
Çox az adam öz məqsədinə yolda heç bir maneə ilə üzləşmədən ya heç bir zərbə almadan nail olur. Öz həmkarlarınız ilə elə əlaqə yaradın ki, hətta onlar sizin yanınıza hər hansı bir problemə görə yaxınlaşalar belə, yenə özlərini rahat hiss etsinlər. Əgər əməkdaşınız hədəf yolunda təxmin belə etmədiyi bir maneə ilə qarşılaşıbsa, çox güman ki, hədəfdə düzəliş etməyə, üzərində bir az daha işləməyə ehtiyac var. İlk öncə ondan xahiş edin ki, məsələnin həlli barədə potensial bir çıxış yolu gətirsin ki, siz də ona bu sahədə hər hansı məsləhət və ya tövsiyə verə biləsiniz, lazım gəlsə treninq keçəsizin. Əgər onun məsələni həll etmək səyləri boşa çıxarsa, onda siz davamlı olaraq müdaxilənizi artırmalı olacaqsınız.
Bəs fərdi məqsədlər neəcə olsun?
Bəzi menecerlər işçilərin iş konteksti daxilində şəxsi olaraq nə əldə etməyə çalışdıqları haqqında düşünməkdən sadəcə imtina edirlər. Wharton School-da menecment fənni üzrə professor Stewart D. Friedman deyir ki, əgər mən insanı təkcə iş insanı olaraq yox, bütünlüklə qiymətləndirsəm, onda onun haqqında daha çox dəyər əldə etmiş olaram. Məsələn, əgər sizin işçiniz tədrisə maraqlı olduğunu bildiribsə, lakin bu onun iş səlahiyyətlərinə daxil deyildirsə, siz yollar tapıb bunu onun işinə daxil edə bilərsiniz, beləliklə onun həmyaşıdlarına və ya nisbətən az təcrübəsi olan həmkarlarına dərs keçmək imkanı olacaqdır. Sizin üçün ilk addım – bunun hansı hədəflər olduğunu müəyyən etməkdir. Əməkdaşlarınızdan soruşun ki, onların sizlə paylaşmaq istədiyi hər hansı bir şəxsi hədəfləri varmı? Onlara təzyiq etməyin: onlar öz niyyətlərini yalnız özlərini rahat hiss etdikdə paylaşmalıdırlar.
Fridman belə olduqda sizin belə bir sualla müraciət etməyinizi təklif edir: Biz hansı nizamlama tədbirləri həyata keçirsək, bu sənə məqsədinə çatmaqda yardım edə bilər? Bu, işçiyə məsələnin həllinə görə məsuliyyəti öz üzərinə götürmə imkanı verir. Eyniliklə də siz əmin olmalısınız ki, onun bu məqsədləri sizin işinizə, komandanızın birliyinə, həmçinin şirkətin ümumi işinə xeyir gətirəcəkdir. Həyata keçirliməsi üçün öhdəliklər də bölüşdürüləcək və prosesin necə getdiyi həmişə qarşılıqlı məsuliyyətlə yoxlanılacaq. Bu, ikinəfərlik bir qələbə olmaq üçün yaradılmışdır, -Fridman deyir.
Məqsədlərə çata bilməyəndə
Elə vaxtlar olacaq ki, hətta ən yaxşı dəstəklə belə, sizin işçilər müəyyən hədəfin öhdəsindən gəlməkdə uğursuzluğa düçar olacaqlar. “İnsanlara məsuliyyətlə yanaşın. Siz “Bu nə işdir, mən çox təəssüf edirəm” kimi sözlər deyə bilməzsiniz. Siz nəyin düzgün, lazım olduğu kimi getmədəniyi və niyə belə olduğunu araşdırmalısınız”- deyə Hill fikirləşir. İşçinizlə baş verən hadisəni müzakirə edin və hər-biriniz öz fikirlərinizi ortaya qoyun. Əgər problem onun nəzarət həddindən kənardadırsa, ona sizin müzakirə etdiyiniz mümkün bir həll yollarından birini seçməyi xahiş edin və o, məqsədə çatmaq üçün bu yolda daha bir zərbəyə qatlansın və sizinlə daha tez-tez yoxlanışlar etsin. Lakin bu onun gücləri hüdudunda olan bir şeysə və ya məqsəd həddindən artıq şöhrətpərəstdirsə, məğlubiyyəti qəbul etmək lazımdır, lakin bunda dayanmaq olmaz. “Müayinə keçirin, biliklər qazanın və irəliyə doğru hərəkət edin” –Hill bildirir. Ola bilsin ki, siz problemə kömək etmişiniz. Uğursuzluqdakı rolunuzu təhlil etmək istəmirsiniz? Bəlkə siz ona həddən artıq fəaliyyət azadlığı vermisiniz? Siz kifayət qədər tez-tez onun işini yoxlamış və qeydlər götürmüsünüzmü, məgər siz onun işinə vaxt aşaırı nəzarət etməmisiniz? Onunla sizin növbəti dəfə nə edə biləcəyiniz barədə açıq söhbət edin. Əgər siz özünüzdə buna görə məsuliyyət hiss etməsəniz onların qəlbində sizə görə küdurət (narazılıq) yaranacaq.
Yadda saxlamaq üçün qaydalar
Edin:
• Fərdi hədəfləri nəhəng təşkilati hədəflərlə əlaqələndirin
• İşçilərin şəxsi istək və maraqları haqqında daha ətraflı öyrənməyə çalışın və onların bu istəklərini müəssisə istəkləri ilə uzlaşdırın
• İşçilərinizə göstərin ki, məqsədlərinə çatmaqda siz onlarla həmkarsınız.
Etməyin:
• İşçilərə təkbaşına hədəf seçməyə icazə verməyin
• Hər şeyi qabaqcıl işçinin öz öhdəsinə buraxmayın – onların yoxlanılmağa ehtiyacları var.
• Uğursuzluqları görmərmişsiniz kimi davranmayın -əmin olun ki, insanlar hədəfə düşə bilmədkdə bundan nəticə çıxarmağı öyrənirlər.
