Müəllif: Cerald Kendall ( Gerald I. Kendall) – layihələr üzrə sertifikatlaşdırılmış mütəxəssis, strateji menecment məsələləri üzrə məsləhətçi, Project Management Institute-un əməkdaşı. Material ingilis dilindən tərcümədə dərc olunur.
Səmərəli strateji planlaşdırmaya doğru yolda maneələrin aradan qaldırılması üçün rəhbərlərə sahib olduqları xidmət və bölmələrdə indi və gələcəkdə dayanıqlı, razılaşdırılmış nəticələrin əldə edilməsinə kömək edən 4×4 prosesi və ya metodu işlənib hazırlanmışdır. Proses ona görə 4×4 adlandırılmışdır ki, hər biri 4 gün olan 2 mərhələdə strateji planlaşdırmanın aparılmasını nəzərdə tutur.
Rəhbərlərə keyfiyyətli strateji planlar işləyib hazırlamaq və tətbiq etməyə mane olan bir sıra çətinliklər mövcuddur.
1. Təşkilatın fəaliyyətinin ayrı-ayrı, amma heç də bütün bölmələrində çox yüksək ixtisaslı mütəxəssis rəhbərlər arasında ümumi ünsiyyət dilinin olmaması. Çox vaxt onlar digər xidmət və yarımbölmələr tərəfindən meydana çıxmış problemlərlə qarşılaşmalı olur. Bu zaman yarımbölmə rəhbərləri öz fəaliyyətlərində yalnız öz xidmətlərinin maraq və vəzifələrinə əsaslanırlar. Onları digər funksional yarımbölmələrin problemləri narahat etmir.
2. Şirkət rəhbərləri müəssisənin ümumi vəzifələrinin ayrı-ayrı elementlərinin həlli üçün məsuliyyəti funksional yarımbölmələrin üzərinə qoyur. Bu zaman təşkilatın bütövlükdə problemlərinin kompleks görünüşü itir. Rəhbərliyin həmişə üstünlük verdiyi komanda hərəkətləri əvəzinə ümumi məqsədlərin ayrı-ayrı yarımbölmələr tərəfindən bölüşdürülməsi təşkilatda rəqabət atmosferi və günahın bir-birinin üzərinə atılmasını yaradır.
3. Təşkilatda eyni vaxtda yerinə yetirilən layihələr artıq saydadır. Nəticədə bir çox icraçılar pis təşkil olunmuş çoxvəzifəli rejimdə işləməli olacaq.
4. Layihələr portfelinin məzmunu düzgün seçilməmişdir və ya pis balanslaşdırılmışdır. Layihələrin əksəriyyəti təşkilatın fəaliyyətinin istehsal aspektlərinə aiddir, onun bazar aspektlərinə toxunmur. Funksional sistemlərin, müəssisənin istehsal imkanlarına və ya məmulatların konstruksiyalarının təkmilləşdirilməsinə yönəldilmiş layihələrin sayı həddindən artıq çoxdur, lakin onların çox az hissəsi bazarın real tələbatlarının ödənilməsinə və təşkilatın rəqabət üstünlüklərinin uzun müddət qalmasına istiqamət almışdır.
5. Marketinq sahəsində lazımi vərdişlərin olmaması. Marketinq tədbirlərinin böyük hissəsi satış xidmətlərinə kömək göstərilməsinə və satış həcminin genişlənməsinə yönəldilmişdir. Bu zaman marketinqin əsas tərkib hissəsi – təşkilatların hamısı üçün ümumi olan bazar problemlərinin dərindən öyrənilməsi və analizi nəzərdən qaçırılır. Kifayət qədər ixtisaslı olmayan marketinqin digər əlaməti təşkilatların çoxunun ayrı-ayrı istehlakçılarının arxasında bazarın ümumi tələbatlarını görməməsi durur.
Təşkilatın strateji planlaşdırmaya olan yanaşmalarının dəyişməsində tələbatını hansı əlamətlərə görə müəyyənləşdirmək olar? Aşağıda bir neçə belə uğursuzluq əlamətləri göstərilmişdir:
1. Təşkilat müntəzəm olaraq qarşısına qoyduğu məqsədlərə çatmır, yəni bu məqsədlərə 95%-dən yuxarı hallarda nail olunmur. “Müntəzəm” termini onu bildirir ki, bu mənzərə bəzi, uzun müddət, məsələn, bir neçə il ərzində müşahidə olunur.
2. Təşkilatın bəzi yarımsistemlərinin işini qabaqcadan bilmək olmur. Bu onu göstərir ki, onlar tərəfindən tələb olunan nəticələrə nail olunması 95%-dən az təşkil edir. Məsələn, layihələrin idarə edilməsi layihələrin müəyyən edilmiş müddətdə, tam həcmdə və ayrılmış büdcə çərçivəsində 95%-nin başa çatmasını təmin etmir, əməliyyat xidmətləri istehlakçıların tələbatını 95% az halda ödəyir və ya satış xidməti 95% az ehtimalla satış həcminə nail olur.
3. Təşkilatda mövcud olan məhdudiyyətlər daxili olmayıb, bazara və ya tədarüklərin başqa hissələrinə aiddir.
4. Son beş ildə təşkilatda ştat ixtisarı bir dəfədən artıq olmuşdur.
«4х4» prosesi: xülasə
Səmərəli strateji planlaşdırmaya doğru yolda maneələrin aradan qaldırılması üçün rəhbərlərə sahib olduqları xidmət və bölmələrdə indi və gələcəkdə dayanıqlı, razılaşdırılmış nəticələrin əldə edilməsinə kömək edən 4×4 prosesi və ya metodu işlənib hazırlanmışdır. Düzgün seçilmiş strategiya mövcud məhdudiyyətləri təşkilat hüdudlarında saxlamağa imkan verir və bununla da, bu məhdudiyyətlərin nəzarətdən çıxmasının qarşısını alır. Proses ona görə 4×4 adlandırılmışdır ki, hər biri 4 gün olan 2 mərhələdə strateji planlaşdırmanın aparılmasını nəzərdə tutur.
Dörd bir günlük tərkib hissəsinə bölünən birinci mərhələ ümumi terminologiya və təşkilatın məqsəd, vəzifə, xüsusiyyət və problemlərinin ali rəhbərlik tərəfindən yekdil başa düşülməsinə yönəldilmişdir. Bu mərhələ təşkilatda bütöv, kompleks baxışlar sisteminin hazırlanmasına kömək edir. Ona görə də, təşkilatın məqsəd və vəzifələrinin dərindən öyrənilməsi prosesini aşağı, təşkilatın idarə edilməsinin iyerarxiya strukturunun səviyyələri üzrə, bəzən onu hər bir əməkdaşa çatdırmaqla yayırlar. Malların distribusiyası ilə 20 ildən artıq məşğul olan bir rəhbər bəyan etmişdir ki, bu prosesdə iştirak ona öz şirkətinin bütün funksional xidmətlərinin işini nə vaxtsa olduğundan daha yaxşı öyrənməyə imkan vermişdir. Təşkilatın öyrənilməsi prosesinə 8 seqment daxildir ki, bu da onun işini müxtəlif bucaqlardan nəzərdən keçirməyə imkan verir. Yarımsistemlərə (və ya 4×4 prosesinin seqmentlərinə aşağıdakılar daxildir:
1. əməliyyat xidmətləri;
2. maliyyə xidməti və müəssisənin, onun bölmələrinn fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi ilə məşğul olan xidmətlər;
3. konstruktor-texnoloji yarımbölmələr və layihələrin idarə edilməsi xidməti;
4. məhsul və xidmətlərin bölüşdürülməsi xidməti;
5. marketinq xidməti;
6. satış xidməti;
7. kadrların idarə edilməsi xidməti;
8. təşkilatın strategiyasının öyrənilməsi.
İlk dörd gün: ümumi yanaşma
“Müəssisənin məhsullarının tədarük zəncirlərini dərindən bilmək” anlayışı altında nəyin başa düşülməsini araşdırsaq, strateji planlaşdırma vəzifələrinə münasibətdə, onların həlli ilə məşğul olan insanlar aşağıdakıları etməyə borcludur:
• təşkilatda tətbiq olunan əsas istehsal proseslərini, onlar arasında qarşılıqlı əlaqələri bilmək. Məsələn, təşkilatda istehlakçı tələbat və ehtiyaclarının konkret mal və xidmətlərə olan sifarişlərə keçməsi üsullarının vahid dərk edilməsi, həmçinin bu sifarişlərin konstruktor, istehsal, tədarük, maliyyə və başqa xidmətlərinin işinə təsiri başa düşülməlidir;
• hər bir funksional xidmətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üsullarını bilmək;
• müəssisənin əsas xarakteristikalarının necə formalaşmasını bilmək: məhsuldarlıq, investisiyalar və operativ xərclər;
• tədarük zəncirinin həlqələri arasında səbəb-nəticə əlaqələrini bilmək;
• marketinq vəaifələri ilə məhsulun satışı arasındakı fərqlərin nədən ibarət olduğunu dərk etmək. Bu, rəhbərliyin təşkilatın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi konsepsiyasının tətbiqi barədə bəyanatından irəli gəlir. Bu sahədə əldə edilmiş biliklər çox vaxt təşkilatda marketinq vəzifələri anlayışının satışın saxlanması vasitəsi kimi qəbul edilməsi ilə bu terminin həqiqi məzmunu arasında uyğunsuzluğu aşkar etməyə imkan verir;
• dəyişən şəraitdə əməkdaşlara rəhbərlik etməyi bacarmaq;
• “strategiya” anlayışının mənasını düzgün başa düşmək. Şirkətin strategiyası komanda ruhuna yönəldilməlidir ki, bu da onun ayrı-ayrı funksional xidmətlərinin möhkəmləndirilməsinə imkan yaratmalıdır. Bundan başqa, seçilmiş strategiyanın reallaşdırılması təşkilata davamlı, çoxillik rəqabət üstünlükləri gətirməlidir.
Biliklərin bu sadalanan aspektlərini nəzərə almaqla, “4×4” yanamasına 8 xüsusi hazırlanmış prezentasiya daxildir. Onlar müəssisənin əsas funksional xidmətlərinin fəaliyyətini öyrənməyə yönəlmişlər. Hər bir prezentasiyanı konkret təşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə alan xüsusi məsələlərin müzakirəsi ilə tamamlamaq lazımdır. Sonra gözlənilən nəticələrin əldə edilməsi və bu nəticələrin müvafiq tələblərə necə cavab verdiyini öyrənmək üçün bu bölmələrin hansı qiymətləri tətbiq etdikləri yoxlanılır. Bu əməliyyat qruplarının işində olan bütün mümkün problemlərin əlamətləri sənədləşdirilmiş şəkildə qeyd edilməlidir. Strategiya məsələlərinə həsr olunmuş səkkizinci prezentasiyanın sonuna yaxın bütün iştirakçılar 10 saatdan çox intensiv müzakirələrdə olmuşlar. əgər prosesin əvvəlində onun bir çox iştirakçıları bu yanaşmanın faydalılığını qeyd edirlərsə, 8-ci prezentasiya zamanı rəhbərlərin əksəriyyəti alınan bilikləri öz xidmətlərinin strategiyalarının hazırlanmasına tətbiq etmək arzusu ilə yaşayır. Burada xidmət rəhbərlərinin təşkilatın təkmilləşdirilməsinə münasibətində də daha bir dəyişiklik baş verir. əgər əvvəllər onlar yalnız öz xidmətlərinin maraqlarından düşünürdülərsə, indi irəli sürülən ideyalara daha geniş diqqət ayırırlar. Təcrübə göstərir ki, təşkilatın effektivliyinə köklü surətdə təsir etməyə qadir olan strategiya hazırlamaq üçün 4 gün kifayət edir.
«4×4» prosesi: ikinci 4 gün
Strateji planın uğurlu işlənməsi üçün aşağıdakılar zəruridir:
• birincisi, rəhbərliyi problemlərin xarici təzahürləri ilə mübarizənin əbəs olmasına inandırmaq. Onlar müəssisənin uzun illər əziyyət çəkdiyi problemlərin meydana çıxma və onların köklü səbəblərini axtarmağın zəruri olduğunu dərk etməlidir.
• Ikincisi, rəhbərləri təklif etdikləri strategiyaların həyata keçirilməsində iştirak etməyə məcbur etmək. Təcrübə sübut edir ki, bu planın rəhbərlərlə strateji planlaşdırmaya həsr edilmiş xüsusi müşavirədə razılaşdırılmasından sonra onların bu planın reallaşdırılmasında iştirakı plan ətrafında boş söhbətlərdən ibarət olur.
Bu iki məsələnin həlli üçün Holdratt strateji planlaşdırma prosesinə bir neçə yoxlama və ara məqsədlərin izlənməsini daxil etmişdir.
Strateji plan özünəməxsus layihədir. Ona görə də, “4×4” prosesinin birinci mərhələsi başa çatmazdan əvvəl işlənib hazırlanmış strategiyanın tətbiqi üzrə plan tərtib olunmalı, burada hər bir icraçının iştirak vaxtı və dərəcəsi, hərəkətlərin ardıcıllığı göstərilməlidir.
Strateji planlaşdırmaya “4×4” yanaşması planın hazırlanmasının 4 günlük tsiklini nəzərdə tutur, bununla belə, onlardan hər biri üçün ilk 3 gündə məqsəd və müddətlər müəyyən edilir, dördüncü gün isə ehtiyat üçün saxlanılır. Həmin gün əvvəlki 3 günün məsələlərinin həlli zamanı buraxılmış addımlar kompensasiya olunur.
İşin nəticələri hər gün sənədləşdirilir, hər bir rəhbər iş haqda təkcə ona aid olan sahədə tapşırıqlar barədə deyil, həm də bütövlükdə bütün komandanın işi haqda məlumat alır.
Strateji planlaşdırma. 1-ci gün
İşi başlayarkən, təşkilatın birinci rəhbəri onun məqsədlərini kəmiyyət və keyfiyyət ifadəsində dəqiq müəyyənləşdirməlidir. Hər bir xidmətin rəhbərinə təşkilatın məqsədlərinə nail olmağa mane olan böyük problemlər barədə məlumat vermək tapşırılır. Problemin açılması ilə onlara həmin problemin həllinin məhsuldarlıq, investisiyalar və təşkilatın cari xərcləri nöqteyi-nəzərindən hansı effekti verəcəyini kəmiyyətcə qiymətləndirmək təklif olunur.
Beləliklə, lap əvvəldən rəhbərlərin hamısına aydın olur ki, təşkilatın ümumi məqsədlərinə nail olmaq üçün onların seçdiyi problemlərin həllini tapmaq kifayətdir ya yox. Bu kifayət deyilsə, onlara daha “dərindən qazmaq” təklif edilir.
Xidmət rəhbərləri tərəfindən müzakirəyə qoyulacaq hər hansı problemləri bir qayda olaraq, prinsipcə yeni hesab etmək olmaz, belə ki, onlar təşkilatda artıq uzun müddətdir ki mövcuddurlar. Lakin təşkilatda indiyə qədər problemlərin həlli üçün hərəkət planları olmamışdır. Məhdudiyyətlər nəzəriyyəsində bu qəbildən olan problemləri münaqişə adlandırmaq qəbul olunmuşdur. Başqa sözlə, əgər hər hansı problem müəyyən vaxt ərzində həll edilirsə, məhdudiyyətlər nəzəriyyəsinə görə, təşkilatda münaqişələrin həllinə mane olan ciddi maraq münaqişəsi mövcuddur.
Yarımbölmə rəhbərlərinin hamısı öz problemlərini ümumi müzakirəyə təqdim etdikdən sonra bütün qrup həmin problemləri birləşdirən ümumini axtararaq problemləri analiz etməyə başlayır. Hər bir problem bu və ya digər şəkildə təşkilatın məqsədləri ilə bağlıdır və deməli, onları birləşdirən ümumi dilemmalar mövcuddur. Günün qalan hissəsinə baxılan problemlər məcmusunda ümumi və ya köklü münaqişənin aşkar edilməsindən, həmçinin onların həllinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. Istənilən təşkilatda əsas münaqişəni tapmaq mümkündür ki, bütün digər problemlər ondan irəli gəlir. Məsələn, malların distribusiyası ilə məşğul olan şirkətlərdə həmişə satış, selektiv və ya diversifikasiyalı satış üçün açılan imkanlardan istifadəyə olan iki yanaşma arasında münaqişə mövcuddur.
Selektiv yanaşmadan istifadə zamanı şirkət çox vaxt biznesin inkişafı üçün bəzi imkanları itirmək riskinə məruz qalır, bu da onun sabitliyinə təhlükə yaradır. Digər tərəfdən, həddən artıq diversifikasiya ona gətirə bilər ki, şirkətdə açılan imkanlarla bacarmaq qabiliyyətində olan marketinq və satış personalı kifayət etməyə bilər və s. “4×4” yanaşmasının köməyilə həll üçün xidmət və yarımbölmə rəhbərləri tərəfindən təqdim olunan bu baza münaqişəsi bütün qalan problemlərin də əsasında durur.
Strateji planlaşdırma. 2-ci gün
Təşkilatın irəli sürdüyü konkret problemin birinci gün aşkar etdiyi köklü həlli ideyaları hər yarımbölmənin əsas problemlərinin həlli üçün çıxış nöqtəsi ola bilər. Bəzən bu ideyaların həyata keçirilməsi problemlərin bir qismini gündəmdən çıxara bilir. Lakin çox vaxt bu da kifayət deyil.
Deməli, ikinci günün vəzifəsi istisnasız bütün problemlərin həlli üçün irəli sürülən əlavə mühakimələri olmalıdır. Həmin gün ərzindəhər bir rəhbər əvvəldən aldığı təlimatlardan istifadə edərək, öz problemləri üzərində işləyir. Zəruri qərarı tapdıqdan sonra o, bunu kollektivin müzakirəsinə verir.
Bu cür proses bütün rəhbərlərə öz həmkarlarının problemlərini daha dərindən öyrənməyə və onlara dəstək, yardım etməyə imkan verir. Bunun həm də əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, münaqişələrin həlli çox vaxt digər xidmət və yarımbölmələrin də iştirakını tələb edir. Ikinci günün sonuna xidmət rəhbərləri ideyalar toplusuna malik olur ki, bu ideyalar da yüksək ehtimalla təşkilatın məqsədlərinə nailolmanı təmin etməyə qadirdir.
Strateji planlaşdırma. 3-cü gün
Indi irəli sürülən ideyalar layihənin ümumiləşdirilmiş planda əks olunmalıdır. Bunun üçün onların detallaşdırılması, hərəkətlərin ardıcıllığının müəyyən edilməsi, icrası üçün məsuliyyətin bölüşdürülməsi, hər bir işin davamlılığının qiymətləndirilməsi tələb olunur.
Hər şeydən əvvəl, xidmət rəhbərləri təklif olunan ideyaların hamısını təhlil etməli, onların tətbiqinin əsas maneələrini aşkar etməlidirlər. Təşkilatların çoxunda standart hesab edilən bu maneə eyni vaxtda həyata keçirilən çoxlu sayda layihələrin olmasıdır. Beləliklə, praktiki olaraq hər hansı təşkilatda layihələrin bir hissəsini dayandırmaq, işlənib hazırlanmaqda olan strateji planın tezliklə icrasını təmin etmək zəruridir.
Sonra bütün yığılmış təkliflər reallaşma üçün mümkün xətalar göstərilməklə müəyyən ardıcıllıqla plana daxil edilir. Bu ardıcıllığı işçi qrupun üzvlərinin ümumi baxışlarına müvafiq edirlər. Adətən plana 50-dən 100-ə qədər təklif daxil edilir.
Təkliflər seçilib lazımi ardıcıllıqla düzüldükdən sonra onların reallaşmasına məsul olan rəhbərlər işin davamlılığını qiymətləndirirlər. Adətən təkliflərin yerinə yetirilməsi üçün məsul elə şəxslər təyin edilir ki, həmin təklifləri irəli sürmüş olsunlar. Onlar layihələrin idarə edilməsinə cavabdeh olub, təşkilat rəhbərləri qarşısında hesabat verir.
Üçüncü günün sonuna planın layihəsi hazırlanmış olur, bundan sonra hər bir rəhbər onu konkretləşdirmək üçün öz bölməsinə qayıtmalıdır. Strateji planın həyata keçirilməsi müəssisənin mühüm layihəsidir ki, ona rəhbərliyi baş direktor və ya buna səlahiyyəti olan şəxs öz üzərinə götürür. Planın uğurla həyata keçirilməsi üçün onun yerinə yetirilməsinin gedişi 1-2 həftə dövriliklə izlənbməli, planın özü isə daxil olan yeni informasiyalra zənginləşməlidir.
Strateji planlaşdırma. 4-cü gün
Artıq yuxarıda qeyd edildiyi kimi, dördüncü gün o hal üçün ehtiyat gün ola bilər ki, birinci üç günə planlaşdırılmış tədbirlərin uzunluğu planda nəzərdə tutulduğundan çox olmuş olsun. Adətən «4×4» prosesində bu gün tam yüklənmiş olur.
***
«4×4» prosesi rəhbərləri Deminq və Holdratt nəzəriyyələrindən irəli gələn tələblər səviyyəsinə çatdırmağa təşkil etməyi öyrətməyi nəzərdə tutur. Ona görə də “4×4” prosesi hər şeydən əvvəl, rəhbər işçilərə müəssisənin çevikliyini və idarə edilməsini təmin etməkdə kömək etmək məqsədini daşıyır.
Ikinci prioritet marketinqin elə metodologiyasının tətbiqidir ki, o, təşkilata ən azı 2 il ərzində rəqabət üstünlüklərini təmin etməyə qadirdir. Məhdudiyyətlər nəzəriyyəsinə əsaslanan yanaşma mövcud bazar problemlərinin və onun təşkilatlar üçün doğurduğu arzuolunmaz nəticələri dərindən təhlil etməyə, bazarın seqmentləşməsi imkanlarını aşkar etməyə və düzgün bazar təklifləri irəli sürməyə imkan verir.
