İşçiləri uğurlara görə digər əməkdaşların qarşısında tərifləmək, “ictimai danlama” metodundan çəkinmək, onlara kömək etmək – əgər lider bu sadə qaydalara riayət etsə, əlavə bonuslar və daimi maaş artımı kimi xərclərdən qaça bilər.
Biznes və menecment sahəsində populyarlıq qazanmış Harvard Business Review jurnalının ekspertləri hesab edirlər ki, illik hədəflərin müəyyən edilməsi və rüblük nəticələr üzrə işçilərin mükafatlandırılması metodu artıq köhnəlib və heç kəsi motivasiya etmir.
Nəzəri olaraq, insan yaxşı iş görəndə ona pul vermək asandır. Ancaq əslində hər şey o qədər də sadə deyil. Mükafatlardan fərqli olaraq, motivasiya kəmiyyətcə ölçülmür. Kiminsə davranışını dəyişdirmək üçün nə qədər pul lazımdır? İşçinizi həvəsləndirmək üçün ona 100 dollar pul verin və o, gözünü belə qırpmayacaq. Lakin ona bir milyon dollar təklif etsəniz, tamamilə əks nəticə almış olarsınız. Heç kim əminliklə bu və ya digər işçinin nə qədər bonusa layiq olduğunu söyləyə bilməz – bundan əlavə, birinə uyğun olan məbləğ digərinə uyğun olmayacaqdır.
Üstəlik, layihənin dəyərini və hər bir işçinin ona verdiyi töhfəni dəqiq hesablamaq nadir hallarda mümkündür. Məsələn, konveyerdən yeni avtomobil çıxdıqda, kim mükafatlandırılmalıdır? Layihəni idarə edən dizaynerlər, mühəndislər, marketoloqlar, yoxsa rəhbər? Hər bir komanda üzvünün töhfəsi dəqiq ölçülə bilsə də, bu cür mükafatlandırma komanda işinə və səmərəliliyə xələl gətirir.
Pul məsələlərində əksər işçilər ədalətlə maraqlanır, buna görə maddi stimullardan istifadə etməyi planlaşdırırsınızsa, onların ədalətliliyinə və ardıcıllığına diqqət yetirin. Əgər mükafatlandırma meyarları standart, birmənalı və hər kəs üçün açıqdırsa, ədalətdən narahat olmağa yer qalmayacaq – xüsusən də ayrı-ayrı işçilər mükafatlandırılarsa.
Ancaq bütövlükdə bir komandanı mükafatlandırmaq istəsəniz, ədalət məsələsini həll etmək daha çətin olacaq. “Bütün komanda üzvləri mükafatlandırılmalıdır”, – deyə Ceremi Houp və Stiv Pleyer Beyond Performance Management kitabında məsləhət görürlər. Ayrı-ayrı komanda üzvlərinin töhfələrini müəyyənləşdirmək və ölçmək demək olar ki, mümkün olmadığından bunu etməyə çalışmayın.
Motivasiya idarəçiliyin mərkəzindədir – rəhbərlər onu daim nəzarət altında saxlamalıdırlar. Bir insan iddialı hədəflərin vacibliyini başa düşə bilər, lakin düzgün motivasiya olmadan onlara çatmaq şansları o qədər də çox deyil. Əks əlaqə və ya kouçinq, nə qədər müdrik olsalar da, motivasiyasız işçi üçün faydasızdır. Nəticədə illik qiymətləndirməyə və müzakirələrə sərf olunan saatlar boşa çıxmış olur.
Bəs komandanın marağını və motivasiyasını necə artırmaq olar?
Hörmət mədəniyyətini aşılayın
İşçilərin motivasiyası rəhbərliyin müsbət nümunəsindən başlayır. Şirkət onlara yüksək əmək haqqı və cəlbedici bonuslar təşklif edə bilər, lakin pis rəhbər bütün bu faydaları üstələyir və işçiləri demotivasiya edir. Eynilə, gözəl lider ən pis korporativ mədəniyyətlərdə belə mənfi cəhətləri kompensasiya etməyi bacarır.
İşçilər özünə hörməti yüksək qiymətləndirirlər və həmkarlarına da eyni dərəcədə yaxşı münasibətin göstərilməsini vacib hesab edirlər. 2016-cı ildə keçirilən “İşçilərin məmnuniyyəti və marağı” araşdırmasının nəticələrinə görə, işçi məmnuniyyətinə təsir göstərən əsas amil kimi “bütün səviyyələrdə işçilərə hörmətli münasibət” adlandırılıb.
Təəssüf ki, bir çox şirkətlərdə hörmətsizlik və pis davranış var. Dözülməzlik, kobudluq və təhqiramiz şərhlər neqativ atmosfer yaradır. Bildiyimiz kimi, belə davranış yoluxucu olur, xüsusilə rəhbərlik tərəfindən nümayiş etdirilərsə. Qorxu insanı motivasiyadan məhrum edir və o, öz təhülkəsizliyini şirkətin mənfəətindən üstün tutmağa məcbur olur.
İşçilərə qarşı nə qədər çox hörmətli münasibət bəsləsəniz, maraq da bir o qədər yüksək olacaq. Siz bir rəhbər olaraq pis davranışları aradan qaldırmaq və hörmət mədəniyyətini inkişaf etdirmək üçün addımlar ata bilərsiniz.
1. Müsbət davranış nümunəsi olun. Qlobal liderlik professoru Kristin Pirsonun apardığı araşdırmanın nəticələrinə görə, həmkarları ilə kobud davranan işçilərin dörddə biri bunun səbəbini rəhbərliyin onlara göstərdiyi nümunədə görür. Unutmayın ki, sizin bir lider olaraq davranış nümunəsini göstərmək fürsətiniz var. Rəhbərliyin təhqiramiz davranışlara yol verdiyini müşahidə edən işçilər onu təkrar edirlər (bu qayda həmçinin əksinə də işləyir).
2. İşçilərinizin ləyaqətinə hörmət edin. İctimai tənqiddən çəkinin. Rəhbərliyin əsas prinsipi bu olmalıdır: “Hamının qarşısında tərif et, təkbətək tənqid et”. Həmkarları qarşısında danlanma işçinin ədalət, qürur və motivasiya hissinə xələl gətirir. Siz ləyaqətini alçaltdığınız insanları motivasiya edə bilməzsiniz. Nə olursa olsun, işçilərinizlə hörmətlə davranın.
3. Nəzakətli namizədləri işə götürün və pis davranışın qarşısını alın. Vaşinqton ştatında yerləşən Caiman Consulting şirkətində işçi axını minimum səviyyədədir. Direktor Qreq Lonq bunu korporativ mədəniyyətin gücü ilə izah edir. Şirkət işə götürmək istədiyi namizədin “davranış mədəniyyəti haqqında” məlumatlara fikir verir. “İnsanlar iz buraxırlar, – Lonq deyir. – Ehtiyatlılıq və vicdanlıq sayəsində özünüzü distruktiv mədəniyyətdən qoruya bilərsiniz”. Kvalifikasiyasından asılı olmayaraq, bu mədəniyyətə uyğun olmayan namizədlər işə qəbul edilmir.
Komanda üzvlərinin davranışlarına diqqət yetirin. Əgər tabeliyinizdə olan işçinin çərçivədən çıxan davranış göstərdiyini müşahidə etsəniz, bu problemi həll etmək üçün dərhal tədbir görün. Rahat iş mühiti yaratdıqdan sonra mükafatlandırma və digər təşviq vasitələri haqqında düşünə bilərsiniz.
Həqiqətən layiqli mükafat
“Bir çox insan üçün motivasiya və mükafat bir-birinə şaftalı və qaymaq kimi uyğun gələn anlayışlardır. Onlar bir-birinə bağlıdırlar”, – deyə Ceremi Houp və Stiv Pleyer yazırlar. Ümumilikdə mükafatlar və motivasiya iki kateqoriyaya bölünür: xarici və daxili.
Xarici mükafatlar
İnsanlar mükafatlandırma barədə düşnəndə dərhal xarici təşviqi təsəvvür edirlər: əmək haqqının artması, əlavə bonuslar və s. Bir tərəfdən, xarici mükafatları həyata keçirmək asandır, məsələn: “Əgər normanı doldursan, sənə 5 min dollar ödəyəcəyik”.
Və reallıqda əksər şirkətlərdə mükafatlandırma sistemi xarici motivasiyaya əsaslanır. Bəzi hallarda, xüsusilə satış sahəsində bu strategiya çox effektiv olur. Lakin bir çox idarəçilər səmərəliliyi yaxşılaşdırmaq üçün maliyyə stimullarından istifadə etməkdən imtina edirlər və bu fikirdə haqq var: müəyyən dövrlərdə xarici mükafatlar insanları daha çox və daha keyfiyyətli işləməyə həvəsləndirmir.
Ümumiyyətlə, maddi həvəsləndirici amillərin müsbət təsiri adətən qısamüddətli olur. Əlbəttə, pul vacibdir və şirkət üçün rəqabətli əmək haqqı və müavinət olmadan yaxşı işçilər cəlb etmək asan deyil. Lakin pul hərəkətverici qüvvə olsa da, işə fədakarlığı təşviq etmir və hətta mükafatlandırma sistemini aldatmaq cəhdlərinə gətirib çıxara bilər. Eyni zamanda, bir şəxs komandanın uğurları sayəsində pul mükafatı aldıqda, daxildə gərginlik yaranır.
Xarici mükafatlarla yaşanan ən böyük problem isə budur: çoxları pul kompensasiyasının yüksək səmərəliliyin əsas amili olduğuna insansa da, tədqiqatlar bu fərziyyəni dəstəkləmir. Həqiqətdə bəzi hallarda maddi stimullar xeyirdən çox zərər verə bilər. Belə ki, motivasiyanın xarici amilləri davranışın əsasında duran düşüncə tərzini dəyişdirmir.
Daxili mükafatlar
Xarici təşviqlərdən fərqli olaraq, daxili mükafatlar işçiyə ölçülməz məmnunluq gətirir. Nümunə kimi intellektual stimullaşdırma, bacarıqların təkmilləşdirilməsi, müstəqillik və ya maraqlı və mürəkkəb tapşırıqları göstərmək olar. Daxili motivasiya olduqda, insanlar öz məmnuniyyəti üçün çalışırlar və bu, təbiidir. Qeyd edək ki, daxili mükafatlar individual qaydada seçilməlidir (hər bir işçiyə ayrı-ayrılıqda, çünki birini həvəsləndirən mükafat digərini əksinə həvəsdən salacaq. Məsələn, işində məsuliyyətli olan işçi üçün ona maraqlı olan konfransda iştirak etmək fürsəti uyğun gələr.
Əslində daxili mükafatların çeşidi olduqca genişdir. Gündəlik işinizə tətbiq edə biləcəyiniz üç texnikaya nəzər yetirək.
Keyfiyyətli işə qiymət verin
Müsbət qiymət – rəhbərin arsenalında olan ən güclü vasitələrdən biridir və bəzən puldan daha önəmli olan motivasiya mənbəyi rolunda çıxış edir. Hər bir işçi fərqli auditoriyadan müsbət qiymət gözləyir – bu həm onun həmkarları, həm də rəhbər ola bilər. Markus Bakinhem “Görkəmli rəhbərlər nə edirlər” adlı məqaləsində yazır: “Əgər bir işçini tərifləmək istəyirsinizsə, üz-üzə söhbət zamanı onun komanda üçün nə qədər dəyərli olduğunu etiraf edin”.
Yaxşı olar ki, bu və ya digər işçinin şəxsiyyət növünü də nəzərə alasınız. Belə ki, ekstravert ictimaiyyət qarşısında səsləndirilən tərifdən zövq alacaq, introvert isə bu hərəkətdən özünü narahat hiss edəcək. İşçilərinizin istəklərini öyrənin – əmin deyilsinizsə, dəqiqləşdirin.
Əks əlaqə olduğu kimi, müsbət qiymətləndirmə də tez-tez ifadə olunmalıdır – ən azı iki həftədə bir dəfə. Bu tezlik çox yüksək görünə bilər, ancaq inanın ki, həftəlik görüşlərdə işçilərinizi tərifləməyə sərf etdiyiniz bir neçə dəqiqə inanılmaz effekt verəcək.
Keyfiyyətli işlərə qiymət verməyin yollarını nəzərdən keçirərəkən yazılı sözün faydasını unutmayın. Müdirinizə müsbət rəy məktubu göndərəndə, orada işçinin adını qeyd edin və ya səmimi təşəkkür məktubunu yazın. Campbell Soup şirkətinin prezidenti və baş direktoru Duq Konant, vəzifəsində işlədiyi müddətdə 20 min işçiyə 30 mindən çox təşəkkür məktubu yazıb. Mükafatlandırmanın bu üsulu olduqca təsirlidir. Üstəlik, demək olar ki, pulsuzdur.
İşçilərə qərar vermək azadlığını verin
İstənilən bir sahibkardan soruşun və o sizə deyəcək ki, insanlar müstəqil şəkildə işləyəndə daha həvəsli olurlar. İşlə bağlı qərarlar qəbul etmək səlahiyyətinə sahib olduqda, işçi özünü daha enerjili hiss edir, çünki bu, rəhbərin ona qarşı olan güvənini nümayiş etdirən əsas amillrdən biridir. “İnsanlar özlərini daha maraqlı, məsuliyyətli və qürururlu hiss etməyə başlayırlar”, – deyə karyera məsələləri üzrə kouç Monik Valkur qeyd edir. Komandanıza işə nəzarət etmək imkanını verin və daha gözəl nəticə əldə etmiş olacaqsınız.
İşçilərə müstəqil olaraq qərar vermək imkanını verərək, siz onların həm məsuliyyət, həm də motivasiya hissini artırmış olursunuz. Məsələn, Home Depot şirkəti əsasən bu strategiyaya üstünlük verir.
Komandanın qarşısına mürəkkəb vəzifələr qoyun
Adətən insanlar tələb olunandan daha mürəkkəb və ciddi tapşırıqları yerinə yetirməyə meyllidirlər. Bu cür tapşırıqların uğurla başa çatması onları həvəsləndirir, ruhlandırır və stimullaşdırır. “Təcrübəsiz ağıllılar: Niyə işdə öyrənmə bilikdən vacibdir” (Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work) kitabında Lis Uayzman müəyyən etdi ki, tapşırıqların çətinliyi artdıqca məmnuniyyətin səviyyəsi də artır. İşçilərə mürəkkəb problemləri əhatə edən çətin tapşırıqlar verməyə çalışın. Məsələn, proqramlaşdırma kursunun üzvlərinin sayını genişləndirə bilərsiniz. Layihənin miqyasından və mürəkkəbliyindən asılı olaraq əvvəlcədən razılaşdırılmış hədəfləri yenidən nəzərdən keçirmək lazım ola bilər.
Eyni zamanda, işçilərin əvvəl iştirak etmədikləri layihələrdən də istifadə etmək olar. Lakin bu taktika hər kəs üçün uyğun deyil. “Əsas və ya əlaqəli bacarıqlara sahib olan insanları seçin və onlara iş prosesi zamanı öyrənməyə imkan verin, – deyə Uayzman qeyd edir. – Bu, işçiləri xoşbəxt etməyin ən asan yoludur – komfort zonası genişlənəcək və onlar yeni zirvələrlə fəxr edəcəklər”.
Nəhayət, işçinin peşə biliklərini fərqli bir istiqamətə yönəltməyə çalışın. Unutmayın ki, bir çox bacarıq bir sahədən digərinə ötürülür – yəni işçi yeni sahənin nüanslarını daha tez anlaya bilir. Məsələn, bir əczaçılıq şirkətinin işçisi hüceyrə biologiyasından – peşə sahəsindən – onkologiyaya keçmişdir. Əvvəlcə bununla bağlı müəyyən şübhələr var idi, amma bir neçə ay sonra o öyrəşdi və yeni fikirlər ortaya qoymağa başladı.
İşçilərin işinə yüksək qiymət verməklə və onları yeni nailiyyətlərə həvəsləndirməklə, siz daha yüksək nəticələrə çatmaq hədəfini stimullaşdırmış olursunuz. İşçilərin mükafatlandırılması, marağının artırılması və inkişaf etdirilməsi yollarını seçərkən uzunmüddətli istəklər və peşəkar böyümə haqqında düşünün – bu, “inkişaf” adlanan səmərəli idarəetmənin əsas elementidir.
