Tənqiddən idarəetmə vasitəsi kimi uğurlu istifadə rəhbər tərəfindən müəyyən qaydalara riayət edilməsini nəzərdə tutur.
Əsas qayda. Əməkdaşların istənilən tənqidi qarşı-qarşıya keçirilməlidir. Yalnız nadir hallarda şahid dəvət etmək zəruri olur. Əgər rəhbər əməkdaşın tənqidinin onun həmkarlarının iştirakı ilə daha səmərəli olacağını hesab edirsə, bu, rəhbərdə kollektivdə apardığı iş üçün mühüm olan keyfiyyətin: normal insan reaksiyasının başa düşülməsinin olmamasını təsdiq edir.
Başqalarının qarşısında özünü nüfuzdan salmamaq üçün, əməkdaş tənqidin ədalətsiz olduğunu deyəcək, rəhbərə qarşı isə inciklik hissi onun gələcək işinə çox mane olacaq.
Əlavə qaydalar:
- Tənqid üçün vaxtı düzgün seçmək lazımdır. Hər hansı baş vermiş hadisədən ilk təəssüratlar adtında olan rəhbər, bir qayda olaraq, işgüzar söhbət aparmaq iqtidarında olmur.
- Artıq hamı tərəfindən yaddan çıxarılmış hadisə barədə tənqid mənasızdır.
- Gərgin iş günündən sonra tənqidi söhbət aparmaq məsləhət deyil, belə ki, bu halda tələsik söz və ya düz olmayan qeyri-ciddi fikir əks reaksiya doğura bilər. İş gününün sonuna az qalmış aparılan tənqidi söhbətlər tələsik ola bilir, deyilən arqumentlər isə hadisələrin mahiyyətini kifayət qədər tam aça bilmir. Bir qayda olaraq, belə təcrübədən irəli gələn psixoloji gərginlik həm əməkdaşların, həm də rəhbərin yaddaşında uzun müddət qalır.
Beləliklə, tənqidi söhbətin aparılması modelini təklif edək:
1. Əlaqənin qurulması.
2. Məsələnin şəraitinin araşdırlması.
3. Əməkdaşın izahı.
4. Əməkdaşın işinin rəhbər tərəfindən tənqidi qiymətləndirilməsi.
5. Tənqidi söhbətin başa çatması.
1. Əlaqənin qurulması
Bir çox rəhbərlər belə hesab edirlər ki, gün ərzində əməkdaşlarla olduqları ünsiyyət tənqidi söhbət ərəfəsində əlaqə qurmaq üçün tamamilə kifayət edir. Lakin bu, heç də belə deyil. Tənqidin məqsədə nail olması üçün uyğun psixoloji vəziyyət yaratmaq olduqca vacibdir. Həm rəis, həm də əməkdaş pozitiv əhval-ruhiyyəyə sazlanmalı, bir-birinə etibar etməlidir. Problem böyük olduqca, söhbəti başlamağa daha çox qarşılıqlı anlaşma tələb olunur. Əlbəəl görüş, göz-gözə əlaqə, rəhbərlə daxili pozitiv əhval-ruhiyyə söhbət üçün yaxşı başlanğıcdır. Rəhbərə bir neçə məsləhət verək.
Söhbətin başlanğıcında o, əməkdaşın nailiyyətləri və işinin müsbət xüsusiyyətlərinin üzərində dayana bilər.
Şöbə rəisi Q. uzunmüddətli ezamiyyətdən qayıtmışdır. Onun işdə olmadığı müddətdə menecer bir neçə tapşırığı uğurla yerinə yetirmiş, yalnız bir tapşırıq icrasız qalmışdır ki, bu da şikayətə səbəb olmuşdur. Meneceri yanına çağıran Q, onunla əlbəəl görüşmüş, çay təklif edərək əyləşməyi xahiş etmişdir. Rəhbər ona aşağıdakı sözlərlə müraciət etmişdir: «Pyotr, mən çox şadam ki, Siz mənim işdə olmadığım müddətdə bir neçə tapşırığı uğurla yerinə yetirmisiz. Sizə güvənmək olar. Lakin «Vektor» şirkəti ilə, deyəsən, çətinlikləriniz olub. Biz sizinlə bu barədə danışmalıyıq».
Bu halda menecerin tənqidi konsruktiv qəbul edəcəyi, müzakirəyə qoşulacağı və həllini axtaracağı ehtimalı çox yüksəkdir. Lakin təsəvvür edək ki, hadisələr başqa şəkil alıb.
Rəis elə qapıdan sizə etirazlarını bildirməyə başlayır: «Yenə nə olmuşdur? Getməyimi görürəm, hər şey dağılır! Uşaq deyilsiz, amma elə elementar səhvlər buraxırsız ki! Müştərilər yenə narazıdır? Tez deyin görək, bu necə baş verib?»
Aydındır ki, Pyotr ya dinməyib susacaq, ya da nə isə bir söz tapıb deyəcək. Lakin bu, Q-nin gözlədiyi nəticədirmi?
Rəğbətləndirilmiş sözlərlə başlanan tənqidi söhbət, əksər hallarda arzu olunan nəticəyə nail olmağa gətirir.
Rəhbərin çıxışından bir fraqment: «Alkoqolsuz içkilər bazarının tədqiqatının nəticələri haqqında sonuncu hesabatı yaxşıı tərtib etmisiniz. Bu sənədin köməyilə artıq müəyyən hərəkətlər etmək olar. Bununla belə, onun hazırlanmasına olduqca çox vaxt sərf edilmişdir və təyin edilmiş müddətlər pozulmuşdur. Gələcəkdə xahiş edirəm təsdiqlənmiş qrafiklərə daha diqqətli olun. Hazırladığınız hesabat müdiriyyət tərəfindən müzakirə olunacaq. Çərşənbə axşamı, mayın 13-də çıxış üçün slaydlarınızı və materialları hazırlayın».
Söhbətin müsbət başlanğıcı konkret faktlara əsaslanmalıdır, yəni uydurma və abstrakt ifadələrdən istifadə yolverilməzdir.
Şöbə rəisi kadrların yüksək axını, həmçinin yaxşı əməkdaşlardan birinin işdən getməsi səbəbləri barədə söhbətə qrupun rəisini dəvət etmişdir. Söhbət bu cür başlanmışdır: «Bütövlükdə sizin sahənizdə yaxşı, işgüzar şərait yaranmışdır. Mən sizdən razıyam, əməkdaşlarınızın da işindən razıyam. Lakin məni işdən getmə halları narahat edir».
İş atmosferinin şöbə rəhbəri tərəfindən verdiyi xarakteristikası gerçəkliyə uyğun deyil, ona görə də qeyri-səmimi təsir bağışlayacaq, söhbətin davamı isə çətinləşəcək. Lakin əlaqənin yaradılması özünüməqsəd olmamalıdır, əks halda söhbətin əsas hissəsinə keçiddə açıq söhbət alınmayacaq və rəhbər qarşısına qoyduğu məqsədə nail olmayacaq.
2. İşin mahiyyətinin araşdırılması
İşin vəziyyətinin öyrənilməsi əməkdaşların işlərinin nəticəsinin düzgün qiymətdəndirilməsinin zəruri şərtidir.
Yalnız real faktların dəqiqliyi tənqid üçün əsas verir, ona görə ki, heç kimi sübutsuz cavabdehliyə çağırmaq olmaz. İşin son araşdırması tabe olan şəxslə təkbətək söhbət zamanı aparılmalıdır. Bu zaman rəhbər vəziyyət haqqında müəyyən məlumatlara malik olmaqla, onlardan öz qiymətləndirmələrində sübut kimi istifadə etməməlidir. O, əməkdaşa öz arqumentlərini təqdim etməyə imkan verməlidir.
İşin vəziyyətinin araşdırmaq üçün rəhbərin iki imkanı vardır:
- əməkdaşa yaranmış vəziyyət barədə öz nöqteyi-nəzərini ifadə etməyi təklif etmək və yalnız bundan sonra öz tənqidi qeydlərini demək;
- əvvəlcə iradların mahiyyətini dəqiqləşdirmək və bundan sonra əməkdaşın nöqteyi-nəzərini nəzərdən keçirmək.
Tənqidin məqsədi birinci növbədə səhvin mənbəyini tapmaq və onun ləğv edilməsi yollarının araşdırıb tapmaq olmalıdır, səhvi edənləri tapmaq və cəzalandırmaq məqsəd olmamaılıdır.
Bu halda dərk etmək lazımdır ki, istehsalatda baş verən hadisələrin səbəblərini araşdırmaq çətindir: məsələn, müştərilərin reklamasiyaları yaxud üçüncü şəxslərin şikayətləri olduqda, kimlərin günahkar olub-olmadığını təyin etmək cətinlik təşkil edir, iştirakçıların ifadələri isə adətən bir-birinə zidd olur.
Böyük müəssisənin kargüzarlıq şöbəsinin üç əməkdaşı poçtun gündəlik göndərilməsini hazırlayırlar. Bir səhər aydın olur ki, iki vacib məktub göndərilməyib. Kanselyariya rəisi əməkdaşları çağıraraq onlardan hansının bu məktubları göndərməyi unutduğunu aydınlaşdırır. Cavab almadıqda, o öz sualını daha yüksək tonla təkrar edir, lakin əməkdaşlar susurlar. Bu halda rəhbər onların hər birinə töhmət elan edir.
Rəhbərin belə hərəkətləri yüksək dərəcədə şübhəli və qeyri-məhsuldardır. Rəhbər hal hazırda hansı əməkdaşın məsuliyyət daşıdığını müəyyən etsə idi, bu halda onun hərəkətləri doğru olardı. Belə əməkdaşın olmadığı halda konkret ölçü götürərək məsuliyyətli şəxsi təyin etməlidir. Məsələn, rəhbər qərar verə bilərdi: üç əməkdaşdan yaşca böyük olan poçtun göndərilməsinə məsuliyyət daşıyır, qalanlar isə ona bu işdə yardım edirlər.
Qədim çin atalar sözündə deyilir: “Yalnız həqiqəti dəstəkləyən həqiqəti öyrənə bilər”. Başqa sözlə desək, rəhbər əməkdaşı hadisənin mahiyyətini həqiqi danışmağa vadar edə bilsə, ona hadisənin mahiyyətini bilmək daha asan olar.. Lakin rəhbər səhv edərək yetərincə əsas olmadan nəticəyə gəlmişsə, bu halda o əməkdaşdan üzr istməlidir. Bəzən deyirlər ki, rəhbər səhvini qəbul edərək öz nüfuzunu itirir. Bununla razılaşmaq çətindir. Əksinə, ədalətsizlik etdiyi əmədaşdan üzr istəmədiyi halda o öz nüfuzunu itirir.
4. Əməkdaşın izahatı
Adətən əməkdaş işin (hadisənin) mahiyyətini izah edərkən, hərəkətinin səbəbini, bu və ya digər qərarın qəbul etməsinin səbəbini əsaslandırır. Əməkdaş izahat vermədikdə, rəhbər ona bunu etməyini təklif etməlidir.
Müəssisənin şöbələrinin birinin əməkdaşı T. bir həftə ərzində işə iki dəfə gecikmishdir. Şöbə rəisi onu yanına çağıraraq izahat verməsini tələb etdi. T. gecikmələrini etiraf etdi və izahat verdi ki, onun həyat yoldaşı xəstəxanadan südəmər uşaqla bu günlərdə çıxıb. Hal hazırda, onlar balaca mənzildə yaşayırlar, gecələr uşaq ağlayır və belə ağır gecədən sonra o saatın zəngini eşitmir. T. söz verdi ki, belə hal bir daha təkrar olmayacaq. Rəhbər bu izahatı qəbul edir və hadisənin bununla tamamlandığını bildirir.
Rəhbər başa düşməlidir ki, o mümkün dərəcədə obyektiv olmalıdır. Əməkdaşlarla münasibətlərdə o simpatiya və antipatiyanı rəhbər tutmamalıdır. Əməkdaşlara obyektiv münasibət olmamaqda günahlandırılmaq, tabeçiliyində olan bəzi əməkdaşlara proteksionizm münasibəti olmaq, rəhbər üçün böyük ittihamdır. Müəyyən vəziyyətlərdə əməkdaşın öz fikrini izah etmək üçün imkanı olmur. Əgər əməkdaş rəhbərindən ona vəziyyəti anlamaq üçün vaxt ayrılrmağını xahiş edirsə, ona bu imkan verilməlidir. Söhbət dayandırılmalıdır və sonra davam olunmalıdır. Axır nəticəyə gəlmək çətin olanda, rəhbərin özü də belə vəziyyətdə ola bilər. Rəhbər işin mahiyyətini yoxlamaq üçün söhbəti dayandırmalıdır və sonra yenidən söhbəti davam etməlidir.
Yaranmış fasilə xoşagəlməz izahatın uzadılmasına istifadə olunmamalıdır. Lakin burada işin mahiyyətini təyin etmək, fasilənin səbəbini öyrənmək və ancaq bundan sonra baş vermiş hadisəyə mənfi qiymət verilməlidir.
4. Rəhbərin əməkdaşın işinə mənfi qiymət verməsi
Adətən mənfi qiymət praktikayla qəbul olunmuş qaydalarla əsaslanır. Belə halda başlanma nöqtəsi kimi əməkdaşın işinin nəticələri və rəhbərin obyektivliyi qəbul olunur.
Rəhbərlər çox halda deyirlər: “Bütün əməkdaşlar mənim üçün eynidir. Onlara münasibətdə mən heç bir fərq etmirəm və qiymətimdə hər zaman obyektivəm”. Lakin reallıqda bunlar başqa cür olur.
Reklam şöbəsinin rəisi çalışır ki, onun tabeçiliyində olan əməkdaşlar təşəbbüskar, işgüzar və özlərinə əmin insanlar olsunlar. Əgər belə kefiyyətlərə sahib olan əməkdaşlar səhv edərsə, o bunu onlara rahatlıqla bağışlayır. Tam başqa tərzdə o ləng və sadə əməkdaşın səhvinə reaksiya verir. “Onun ləng çalışmağı azmış kimi, hələ səhv də edir!” – bu şöbə rəisinin tipik reaksiyasıdır. Rəhbərlərin ayrı-ayrı hadisələrə müxtəlif münasibətləri onların yzqbcz obyektiv qiymətləndirməsinə kömək etmir. Hər bir rəhbər başa düşməlidir ki, əməkdaşla söhbətdən sonra gəldiyi nəticələrə onun əhval-ruhiyyəsi təsir edə bilər.
Direktor həyat yoldaşı ilə küsüşüblər. Öz hirsini o istehsalat işləri üzrə müavininin üstünə tökür. Müavin öz növbəsində acığını nahar vaxtı yanında olan ustadan çıxır. Usta nəzakətli və səmimi insan olduğuna görə bütün günü narahat qalır və yeni sifarış üzərində işini başlaya bilmir. Narahat olduğuna görə o, yanına innovasion təkliflə gələn fəhləyə qulaq asmır. Rəhbərin gəldiyi nəticə barəsində əməkdaş xəbərdar olunmalıdır. Belə halda rəhbər bəzi qaydalara riayət etməlidir. Birincisi, eyhamlıqdan və aydın olmamaqdan ehtiyatlı olmalıdır, ona görə ki əməkdaş üstüörtülü tənqidin mənasını başa düşməyə bilər. İkincisi, konkret sualda dəqiq mövqe tutmaqdan qorxmaq və ya tutmaq istəməməklə, problemin prinsipial müzakirəsindən çəkinməmək. Rəhbərin belə davranışı onun rəhbərlik funksiyalarını yeinə yetirə bilməməsini təsdiq edə bilər və nəticədə o tutduğu vəzifəyə uyğun gəlməməsini göstərir.
Yalnız nadir hallarda əməkdaş rəhbər tərəfindən danlanmağını öz hesabına qəbul edir. Adətən hər kəs özünün haqlı olduğu barədə düşünür.
Rəhbər öz əməkdaşını, prkatikada bu ölçülərə əməl etmək hüququ olmadığlından və yaxud bunu etmək fikrində olmadığından onun barəsində ölçü götürməklə hədələməməlidir. Xatırladırıq ki, tənqidin məqsədi cəzalandırmaq yox, səhv hərəkətləri dayandırmaq (qarşısını almaq) və müvafiq kömək göstərməkdir.
Sağlam tənqid hər bir əməkdaşın yaradıcılığının inkişafına və şirkətin uğurla işləməsinə yardım edir
Mətbəə direktoru tənqidi söhbətlər etdikdə öz neqativ təcrübəsinə istinad etməkdən çəkinmir. O təxminən belə deyir: “Mən sizin yaşınızda olduğum zaman belə hallar məndə də çox olub. Bu mənə pis təsir edirdi. Bu halda mən problemin bir neçə variant həllini tapmağa çalışırdım, onları müqayisə edirdim və yaxşısını seçirdim”. Belə üsuldan istifadə edərək, rəhbər əməkdaşların onu başa düşməsinə nail ola bilər və eləcə də onların hörmətini qazanar. Öz səhvlərinə və başqalarının təcrübəsinə istinad etdikdə, öz nadir qabiliyyətini və günahsizlığını göstərməkdənsə töhmət və tənqid daha rahat qəbul olunur.
5. Tənqidi söhbətin tamamlanması
Rəhbər əməkdaşın onun kabinetini hansı fikirlə və niyyətlə tərk edəcəyinin ondan cox asılı olması barədə özünə hesabat verməlidir. Tənqidi söhbətin tamamlanmasından sonra, rəhbər ümidvar olduğunu bildirməlidir ki, əməkdaş çatışmamazlıqları aradan qaldırmağı bacaracaq və özünü müsbət cəhətdən göstərəcək. Əməkdaşın qarşısında yeni məsələ qoyulacaqsa, bu ona özünü yaxşı tərəfdən göstərməyə imkan yaradacaq.
Hər dəfə fürsət düşdüyü halda əvvəl keçirilən söhbətə qayıdan və əməkdaşa keçmiş çatışmamazlıqlarını yada salan rəhbər, əməkdaşda etibarsizliq doğurur. Lakin əməkdaş eyni səhvi təkrar edirsə, bu halda rəhbər ona keçirilmiş tənqidi söhbəti xatırlatmalıdır və səhvin təkrar olunmasını izah etməyini tələb etməlidir.
Tənqidi söhbətin tamamlandığından sonra əməkdaş öz növbəsində bu hadisəyə aid olan sualın artıq həll olunduğunu hesab etməlidir.
