Mənbə: Harvard business review
Uilyam Onken və Donald Uoss özünün 1974-cü ildə Harvard Business Review–də dərc etdirdiyi məşhur “Menecer və onun vaxtı və ya meymun kimə çatacaq” məqaləsində menecerin təşəbbüskarlığının beş səviyyəsini aşağıdakı kimi sadalayır:
1. Menecer birbaşa tapşırıq daxil olacağını gözləyir.
2. Menecer nə etmək lazım olduğunu soruşur.
3. Menecer reallaşdıracağı planı təklif edir.
4. Menecer sərbəst, işin gedişi zamanı məsləhət istəyərək hərəkət edir.
5. Menecer tam sərbəst hərəkət edir və işin sonunda gördüyü iş barədə hesabat verir.
Tabeçilikdə olanın təşəbbüskarlığı və məsuliyyəti rəhbərin işi necə qurmasından müstəsna surətdə asılıdır. Bundan başqa, bir çox tabeçilikdə olanlar üçün birinci iki variant əlverişlidir: onlar heç nəyə cavabdeh deyil, öz məsuliyyətlərini (“meymunu”) rəhbərin çiyninə atmışlar. Əmin olun: tabelikdə olan sizin “tapşırıqdan” tam istifadə edir. Əgər nə isə edilməyibsə, o bunu onunla izah edəcək ki, tapşırıq olmayıb. Və ya əksinə, ona görə edilməmişdir ki, sizin digər təcili tapşırığıza əməl edilmişdir. Tabeçiliyinizdə olan adama onun öhdəlikləri çərçivəsində tapşırıq verərkən siz özünüzü həmin işçidən son nəticəni tələb etmək imkanından məhrumsunuz.
Onken və Uoss yekunda deyir ki, “Rəhbər tabeliyində olanlarla münasibətində iki məqsəd güdməlidir – 1 və 2-ci sxemlər üzrə hərəkət etmək cəhdlərini ötüb keçməlidir. O, nəzarət etməlidir ki, onun kabinetini tərk edən hər bir problem üzrə icraçının təşəbbüskarlığı səviyyəsi barədə razılıq əldə olunsun”.
Tabelikdə olan işçilərin öz işlərini və məsuliyyətlərini öz rəislərinin üzərinə ötürməyə dair bir misal gətirək. Vasya adında işə təzə gələn redaktor mənə yaxınlaşıb deyir: “Lena, müəllif (iqtisadiyyat professoru, tanınmış adam) bu gün kitabın draftını göndərməli idi, amma göndərməyib. Mən başlayım, ya hələlik gözləyim?” Mən ona “başla” və ya “gözlə” desəm, Vasyanın meymunu dərhal mənim çiynimdə olacaq və həmin andan nəticə üçün mən cavabdeh olacağam. Sonra redaktor gələcək və deyəcək ki, zəng vura bilməyib və ya professorun cavabını bizə çatdıracaq, mən yeni tapşırıq verəcəyəm, bütün bu hadisəni beynimdə saxlayıb düşünəcəyəm ki, nə etsəm daha düzgün olar və s. Kitabın nəşrində nə isə düzgün olmadıqda isə, Vasya mənə deyəcək ki, “Mən hər şeyi sənin dediyin kimi etmişəm, bağışla”.
Mənə bunların hamısı tanışdır və Vasyaya deyirəm: “xahiş edirəm, mənim yanıma belə işlərə görə gəlmə, müəlliflə özün həll et, kitabın nəşrində nə isə düzgün olmazsa, buna cavabdeh sən olacaqsan”. Bundan sonra o bir-iki dəfə də meymunu mənim çiyinlərimə atmaq üçün gələcək – məsuliyyət o qədər də yaxşı şey deyil, xüsusilə də işi nəticəyə görə qiymətləndirən zaman.
Yadımdadır, bir amerikalı dostum böyük bir şirkətə yüksək vəzifəyə işə düzəlmişdi. Mən maraqlandım ki, onun qarşısında hansı vəzifələr qoyublar, hansı meyarlarla ölçəcəklər və ştatı necədir. O cavab verdi ki, ilk həftələri departamentin işinin planını qurmağa, məqsədləri müəyyənləşdirməyə sərf edəcək, həmçinin zəruri ştatı və büdcəni təsvir edəcək. O öz işinin mütəxəssisidir və ondan başqa işi necə qurmaq lazım olduğunu ondan yaxşı heç kim bilmir. Başlamazdan əvvəl öz taktikasını və strategiyasını ali rəhbərlik qarşısında müdafiə etmək isə başqa şeydir. O, bu halda strategiya və taktikasını şirkətin ümumi işi ilə düzgün uyğunlaşdıra bilməzsə, yerindən tez kənarlaşdırılar. Sonra onu qəbul etdiyi qərarlar və nail olduğu məqsədlərə görə qiymətləndirəcəklər. Nəticələr yaxşı olmadıqda çox da nazı ilə oynamayacaqlar.
Rəhbərin milisi korrupsiyadan və sui-istifadədən təmizləmək üçün işi nə cür quracağının nə fərqi var? Əgər bu, qanun çərçivəsindədirsə, necə düzgün hesab edirsə, elə də etsin: yuxarıdan gələn tapşırıqlar ona ancaq mane olacaq. Lakin o qalmaqallıdırsa, hamının gözü qarşısında yoxlama üçün səbəb görmürsə, tapşırıqlar vermək yox, işdən çıxarmaq lazımdır. Başqalarına da dərs olması üçün.
Tapşırıqlar verməklə həyat yoldaşınız, qaynananız, bacınız uşaqları və qaynınız işləyən buterbrod kafesini idarə etmk mümkündür. Nə qədər ki, işin taktikası və strategiyası bir başa yerləşir, hər bir tabelikdə olan göz qabağındadırsa – problem yoxdur. Lakin buterbrod kafelərinin sayı artdıqca siz öz məsuliyyətinizi böıüşdürməlisiniz, özünüzə yalnız ara və son nəticələrə nəzarəti saxlayın. Və aydındır ki, siz şirkət üzərində nəzarəti itirmək istəmirsinizsə, heç vaxt a) kadrlarla bağlı məsələləri, b) təhlükəsizlik xidmətini və c) maliyyə axınlarını başqalarının öhdəsinə verməməlisiniz.
Özünü dahi hesab edən və hamının əvəzinə fikirləşmək və qərar vermək qüvvəsində olan rəhbər tezliklə tabeçiliyinə verilən, heş nəyə cavabdeh olmayan və tapşırıq gözləyərək tavana dırmaşan meymunlara baxan şəxs rolunda qalır. Bu zaman təşkilat yavaş-yavaş öz sonuna doğru hərəkət edir.
Müəllif – Rusiyada çap olunan Harvard Business Review-in və United Press/Альпина Бизнес Букс kitab nəşriyyatının baş redaktoru
