Müəllif: Fridrix F. Rayheld (Frederick F. Reichheld), Bain & Company konsaltinq şirkətinin rəhbəri. Material ingilis dilindən qısaldılmış və uyğunlaşdırılmış varinatda dərc olnur.
Siz nə vaxt isə Choglit haqqında eşitmişdiz?
Bəs OK Soda yaxud Suge haqqında? Az qala uğursuz innovasiya sinonimi olan New Coke markasından çox sonra, birincisi də, ikincisi də, üçüncüsü də Coca Cola şirkətinin müvəffəqiyyətsiz işləyib hazırladıqları şeylər sırasında qəbiristanlıqda rahatlıq tapdılar.
Choglit (əgər onun çox az müddət ərzində piştaxtada olduğu unutmusunuzsa, bunu yadınıza salırıq) şokolad dadı olan südlü içkidir. 2002-ci ildə Nestle onun sınaq satışlarını keçirirdi. 1994-cü ildə anonslandırılmış OK Soda markası nəslin ürəklərini iddialı reklam kampaniyası ilə fəth etməli idi. Bankaların üzərində OK Manifesto-dan xüsusi düşünülmüş “vəsiyyətlər” çap edilmişdi: “OK Soda nədir?”. Aşkar oldu ki, bu sual alıcılar üçün də aydın deyil. Surge-yə gəldikdə isə, əvvəlcə işlər pis getmirdi, lakin beş ildən sonra satışlar yox dərəcəsinə enməyə başladı.
Bu səbəbdən çətin təsəvvür etmək olar ki, Coke-nin direktorlar şurasının sədri və baş direktoru Nevill İsdell investorlarla gələcəkdə baş verə biləcək müvəffəqiyyətsizliyə uğramanın mümkünlüyünü məmnuniyyətlə müzakirə etsin. Lakin apreldə Coke-nin səhmdarlarının illik yığıncağında bilərəkdən müvəffəqiyyətsizlik mövzusunu müzakirə edərək o, məhz bunu etdi. “Bəli müvəffəqiyyətsizliklər olacaq, – deyə o yiğıncaq iştirakçılarına məlumat verdi. – Biz riskə getməyə hazırlaşırıq və məğlubiyyəti yeniləşmə prosesinin bir hissəsi kimi qəbul etməliyik”. O riskə getməyə hazırlaşır və personalı və səhmdarları inandırmalıdır ki, bununla bərabər ola biləcək qaçılmaz uğursuzluqlar rəhbərlik tərəfindən normal qəbul ediləcək. Bu, mövcud hər bir riskdən boyun qaçırmaq ənənəsini dəyişməyin yeganə üsuludur.
Bir çox rəhbərlər həmən problemin həlli qarşısında dururlar: risk olmadığı halda innovasiya yoxdur, deməli risk etməyə öyrənmək lazımdır. Bunu etmək isə asan deyil. Axı buna qədər illərlə xərclərin azaldılması mübarizəsi gedirdi və nəticə əməkdaşların öz iş yerlərinin qalmasına inamlarının azalması idi. Hal hazırda isə onların çoxu həqiqətən də ön cəbhəyə getmək istəməyəcək. Bura hər kəsin əməyinin səmərəliliyinə olan menecmentin artmış tələbini əlavə edin və aydın olacaq ki nə üçün çoxları risk etməyə üstünlük vermir.
Hər hansı yeniliyi sınaqdan keçirdikdə müvəffəqiyyətsizliyə uğramaq çox vacibdir. Hətta əhəmiyyətli dərəcədə vacibdir. Məhz bu səbəbdən müasir qlobal rəqabət dünyasında və məhsulların qısa həyat dövründə lazım olan işlənib hazırlanan əsl innovasiyalar belə çətinliklə əldə olunurlar. Onlara yaxşı nizamlanmış struktur tələb olunur və bunun sayəsində effektiv və tez halda biznesə bir növ xas olmayanları etmək: yeni imkanları öyrənmək, təcrübə keçirmək, bəzən səhv edərək hər şeyi yenidən başlamaq olar.
Nəyinsə işlənib hazırlamasının ilkin mərhələsində ibrət alınacaq səhvlər əhəmiyyətli xərclərə gətirmir və müştərilərin tələbatını daha yaxşı başa düşməyə imkan verir. Onları sadəcə mövcud olduğu kimi qəbul etmək lazım deyil, onlardan məvəffəqiyyət qazanmaq üçün istifadə etmək lazımdır. Müvəffəqiyyətsizliyə uğramaya pozitiv münasibət əlbəttə ki anarxiya demək deyil. O ancaq rəhbərlərin gündəlik işində risk üçün əlverişli şərait yaratmaqlarını və şəxsən uğursuzluqları haqda danışıqlarını nəzərdə tutur. Bundan başqa kənardan bu ya və digər layihə ilə bağlı olmayan mütəxəssisləri dəvət etmək lazımdır. Və əlbəttə ki, ancaq müvəffəqiyyətlərin deyil, məvəffəqiyyətsizliklərin də təhlil edilməsinə kifayət qədər vaxt ayırmaq lazımdır.
Müvəffəqiyyətsizliyə sevinmək
Ən əsası əməkdaşların əməyinin qiymətləndirilməsinin elə meyarlarını yaratmaq lazımdır ki, orada həm onların cavabdehlik həddi, həm səhv etmək hüquqları nəzərə alınsın. İnsanlar müvəffəqiyyətsizliklərdən çəkinirlər. Əməyin qiymətləndirilməsinə yanaşma yeniliyin axtarılmasını və dərk edilməsini həvəsləndirmir. Bu iki son dərəcə fərqlı anlayışlar arasında balansı ancaq qeyri adi düşünə bilən rəhbər aşkar edə bilər.
Bəzi şirkətlər bu ziddiyyəti nəzərə almağa cəhd edirlər. Məsələn İBM Research-da mühəndislərin attestasiyasını üç ildə bir dəfə keçirirlər. İllik nəticələr mükafatın həcmini, üç illik nəticələr isə xidməti yüksəlməni və əmək haqqını təyin edir. Üç il ərzində keçirilən attestasiya, deyək ki, müvəffəqiyyətsiz iş ili üçün verilən qiymətin təsirindən boyun qaçırmaq imkanı verir. Bu əməkdaşları inandırır ki, ilkin və bu səbəbdən daha çox riskli innovasiyalar daxil etmə mərhələsində, rəhbərlik vəsait və qüvvələrini sərf etməyə hazırdır.
Öz təcrübəni oyrənmədən nəyi isə necə öyrənmək olar? General Electric məhz belə etməyə çalışır. O bölmələrinin təcrübələr ilə aktiv mübadiləisi ilə artıq yaxşı tanınmışdır, bu yaxınlarda isə GE rəsmi olaraq öz səhvlərini müzakirə etməyə başlamışdır Sentyabrda o etimadı doğrultmayan və bağlanmış layihələrin rəhbərləri üçün iki saatlıq selektor müşavirəsi keçirmişdir. Yeni yanaşma belədir: risk etmək olar və əgər risk özünü doğrultmursa qorxulu heç nə yoxdur.
Şirkətlər var ki, daha dərinə gedərək, keçmişdə olan bütün müvəffəqiyyətsizliklərini təhlil etmişdir. Məsələn: çiçəklənən optolif bazarında işləyən Corning Inc., telekommunikasiya sahəsində kəskin tənəzzül və bu bazarın dağılmasından sonra müflis olma həddinə çatdığını aşkar etmişdi. O zaman Corning-ə rəhbərlik edən Ceyms R. Horton icraçı vitse-prezidentdən və baş texnoloqdan bu şirkətin 150 illik innovasiya tarixində baş vermiş bütün müvəffəqiyyətsizlikləri və uğrları təsvir etməklə ətraflı icmal hazırlamaqlarını xahiş etmişdir. Bu təcrübə Corning-in qarşısında geniş imkanlar açmışdı. “Elə bil ki ,biz yeni preparatların işlənib hazırlanması bazarını yenidən gördük”. Bu bazarla tanış olmağın ilk müvəffəqiyyətsiz təcrübəsini və əvvəl fotonika sahəsində (məlumatların işıq dalğaları hesabına ötürülməsi) məvəffəqiyyətsizliyə uğramış layihəni birləşdirərək, Corning bu yaxınlarda istehsalına başlmaq niyyətində olduğu dərmanları sınaqdan keçirmək üçün Epic inqilabi texnologiyanı yaratdı. Flyuressent boyalar əvəzinə işıq dalğalarından istifadə hesabına Epic sınaq müddətini kəskin sürətləndirməli və onun keyfiyyətini yaxşılaşdırmalı idi.
Yeni layihə üzərində işin həddindən artıq dərinə gedəcəyinə qədər potensial alıcılardan rəy almaqla bazarı “öyrənmək” lazımdır. Elə bu səbəbdən su keçirməyən Gore-Tex parçası istehsal edən W.L. Gore & Associates Inc. şirkəti kənar şəxslərə (Gore-nin özündən, lakin yeni məhsullar hazırlayan bölmədən yox) yeni layihələrin perspektivlərini qiymətləndirmək imkanı verir. Onun rəhbərləri hətta “snayperləri” mükafatlandırır, burada layihəni vaxtında və minimal itkilərlə tamamlayan menecerləri belə adlandırırlar. İşləyib hazırlayan komandada mövcud olan şərtlərdən və dostluq münasibətlərindən azad olan “Snayperlər” layihənin komanda tərəfindən ola bilsin ki gözdən qaçırtdıqları sonrakı inkişafında olan potensial maneələri görə bilirlər. Onlardan ancaq layihədə məhz nəyin xoşlarına gəlməməsini əsaslandırmaqlarını və onu necə tez tamamlamaq olduğunu xahiş edirlər.
Gore öz “snayperlərindən” gizli çatışmamazlıqları görmək qabiliyyəti tələb edir. Çoxları isə təbiətcə ancaq yaxşını görməyə meyllidirlər və haqlı olduqlarını təcrübədə sübut etməyə çalışırlar.
Mümkün səhvlərin yorulmadan axtarılması sayəsində problem daha aydın görünür, onun ibrətləri isə daha tez mənimsənilir. Əgər menecerlərin düşünmə tərzi elmi düşüncəyə yaxın olsa idi, onlar daha çox müvəffəqiyyətli olardılar. Uğursuz olmaq müvəffəqiyyətli olmaqdan daha çox dərk edilməlidir. Elmi cəhətdən yanaşma ondan ibarətdir ki, bu və ya digər mülahizəni ancaq təkzib etmək olar, lakin sübut etmək olmaz.
Şirkətin səhvlərə necə ibrətamiz yanaşması bütövlükdə onun işində əks olunur. Əgər top-menecerlər riskə razıdırsa insanlar buna gedəcəklər, lakin əgər rəhbərlik müvəffəqiyyətsizliklərə həddindən artıq kəskin yanaşırsa, əməkdaşlar qəti hərəkətlərdən boyun qaçıracaqlar.
Səs salmış müvəffəqiyyətsizliklər
İlham axtarırsız? Bir çox şirkətlər onu şö keçmiv müvəffəqiyyətsizliklərinin külləri arasında tapmışlar:
• Xerox: Kopir Ox Box (1949). İlk əllə işləyən Model A kseroqrafik çap qurğusu çox sürətsiz işləyirdi, çirklənirdi və istifadədə çox mürəkkəb idi. O biznesin xoşuna gəlmədi və şirkətlər kütləvi olaraq adi kopirkaya sadiq olduqlarını qoruyub saxladılar. Əvəzində on il sonra Xerox ofisi dəyişmiş və tam avtomatlaşdırılmış Model 914 buraxmağa başladı.
• Ford: Edsel (1957). Iri ölçüləri və eləcə də yüksək qiyməti olduğu səbəbindən o “Titanik” adlandırılmışdı. Onun ətrafında qalmaqal çox, böyük satışlar isə çox cuzi idi. Alıcıları modelin hətta adı əsəbiləşdirirdi. 1960-cı ildə Edsel modelindən 2800 ədəd buraxıldıqdan sonra o yox oldu. Belə sərt dərs aldıqdan sonra Ford səhvlər üzərində işlədi və müştərilərin müəyyən üslubda və əlverişli maşın haqqında müraciətlərinə qulaq asaraq 1964-cü ildə əfsanəvi Ford Mustang-ı istehsal etməyə başladı.
• McDonald’s: Hula Burger (1962). Şirkətin təsisçisi Rey Krok yağlı bulkanın içində üstünə pendir qoyulmuş bişmiş ananası cümə günü ət yeməyən Çikaqolular üzərində sınadı. Lakin qalanlar da nədən isə Hula Burger-dən imtina etməyə başladılar. Şirkətdə işarəni başa düşdülər və sonrakı il daha yeməli ət hamburgerinə cümə alternativi olan, McDonald’s-ın klassikasına çevrilən Filet-O-Fish balıq burgerini təklif etdilər.
• Sony: Betamax (1975). Sony bu videoformata olan lisenziyaya sərt nəzarət edirdi, onun rəgibi JVC isə öz VHS-i ilə digər şirkətlərlə həvəslə bölüşürdü. Bu il Sony yenə “formatlar müharibəsi” apardı (indi isə DVD üçün: Sony-dən Blu-ray Toshiba-dan HD-DVD-yə qarşı) və bu dəfə bu “müharibədə” qalib gəldi, Blu-ray rəqəmsal videonun yeni standartı qəbul edildi.
• Apple: Lisa (1983). İstifadəçinin qrafik interfeysi olan ilk ticarət PK Lisa az sürətlə işləyirdi, baha idi və pis satılırdı. Lakin Apple məhz ondan ruhlanaraq istifadəçilər üçün son dərəcə münasib iMac kompüterlərində çox yaxşı interfeys olan Macintosh-dan sadə və müəyyən üslubda olan iPad-a kimi məhsullar yaratmışdır.
• Coca-Cola: New Coke (1985). Coca-Cola letargiyaya düşmüş brendini ayıltmaq üçün bu içkini yaxşı hazırlanmış və yoxlanmış yeni dad formulu ilə bazara çıxarmışdır. Yalnız istehlakçıların etirazlarının partlayışı artıq 79 gündən sonar New Coke-in axırına və orijinal içkinin təntənəli geri qayıtmasına gətirib çıxardı.
• Pfizer: Силденафил, (1991). Anginanın və sinədə olan ağrıların müalicəsi üçün nəzərdə tutlmuşdur, lakin 1991-ci ildə kliniki sınaqlar zamanı özünün effektivliyini sübut etməmişdir. Sonralar pasientlər onun gözlənilməz əlavə kimi ereksiyaya təsirini qeyd etdikdə, Pfizer onun cinsi disfunksiyaya qarşı istifadəsinin mümkünlüyünü öyrənməyə başladı! 1998-ci ildə Viagra istehsal edildi.
• Kellogg’s: Breakfast Mates (1998). Soyudulmayan südü alıcılar dadlı hesab etməmişdilər və onların arasında süd və dənli bitkilər birləşməsi müvəffəqiyyət qazana bilməmişdi. Hazırlanması heç də asan olmayan yarımfabrikatın dadı adi süd və lopalar qarışığına qətiyyən oxşamırdı. Hər vaxt tələsən istehlakçılar haqqında düşünərək, Kellog səhər yeməyi üçün əlverişli olan batonçiklərin çeşidini genişləndirmişdir.
Müvəffəqiyyətsizliyin düsturu
İnnovasiyaların ən böyük paradoksu: uğursuzluq nəticəsində müvəffəqiyyət əldə edilir. Əməkdaşları risk qarşısında olan qorxudan necə qurtarmaq və səhvlərdən ibrət dərsi götürməyə necə öyrətmək olar?
• Rəsmi olaraq müvəffəqiyyətsizliyin müzakirəsi təcrübəsini tətbiq edin. Əməkdaşlar tərəfindən onun düşünülməsinə vaxt ayırın, belə onlar daha yaxşı yadda saxlayarlar və dərk edərlər. Məsələn bu yaxınlardan General Electric mənfi təcrübə mübadiləsi müşavirələri keçirir.
• Məqsədli göstəricilərə çox da istiqamətlənmiyin. İnnovasiyalar vəziyyətində olduğu kimi, çox vaxt əvvəlcədən verilən məqsədli göstəriciləri ancaq güman etmək olar. İntuit şirkətindən Skop Kuk ilk iş mərhələsində onları ümumiyyətlə nəzərə almamağı təklif edir. “Hər bir uğursuz layihə üçün bizdə heyranedici yekun rəqəmlər olan nikbin toplanmış cədvəllər var idi”.
• Şəxsi təcrübəniz ilə bölüşün. Rəhbərlərin öz səhvlərini necə müzakirə etdiklərini eşitdikdə, əməkdaşlar öz səhvləri haqqında daha cəsarətlə danışacaqlar. Burada layihəyə bilavasitə nəzarət edən menecerlər böyük rol oynayırlar: bu adamlar öz səhvlərini birinci növbədə qəbul etməlidirlər.
• Kənar insanları dəvət edin. Onların sayəsində siz layihəyə səhvlərdən boyun qaçırmağa kömək edən obyektiv baxış yarada biləcəksiniz.
• Haqsız olduğunuza özünüzü inandırın. Adətən işləyib hazırlayanlar onların ideyalarını təkzib edən deyil, sübut edən məlumatlara əsaslanırlar. Lap əvvəldən sizin öz fikir üsulunuza yenidən baxmaq lazımdır. Haqlı olmağınızın təsdiqini axtarmayın. Səhv etmədiyinizdə əmin olmaq daha vacibdir.
• İbrətamiz olan uğursuzluqları bayram edin. Şirkətlərin rəhbərləri əməkdaşların işinin qiymətləndirilməsi sistemini elə formalaşdırmalıdırlar ki, bununla riskə və perspektiv fikrə həvəsləndirsinlər və eləcə də insanları yeni nəsə yaratmaq üçün cəhdləri davam etməyə həvəsləndirməklə ibrətamiz səhvləri qeyd etsinlər.
