Təşkilatdakı dəyişikliklər mexanizmini izah edən ən məşhur modellərdən biri, Kurt Levenin təşkilatı dəyişikliklər modelidir.
Bu model təşkilatdakı dəyişiklikləri başa düşməyə kömək edir və kompaniyanın yenidən təşkilinin uğurlu şəkildə həyata keçirilməsi üçün bizi müvafiq alətlər ilə təmin edir.
Kurt levin alman-amerikalı psixoloqdur, o iyirminci əsrin birinci yarısında işləmiş və sosial psixologiyanın əsasını qoymuşdur. O, ilk dəfə olaraq qrup dinamikasını və təşkilatın psixoloji inkişafını öyrənməyə başlamışdır. Təşkilatı dəyişikliklər modeli –onun psixologiya elminə verdiyi töhfələrin çox cüzi bir parçasıdır.
Beləliklə, Levin modelinin məğzi nədən ibarətdir? Levin üç dəyişikliklər mərhələsi müəyyən etmişdir. «Dondan açılma», «keçid» və «dondurma». Gəlin mərhələlərdən hər biri ilə ətraflı şəkildə yaxından tanış olaq və bu mərhələlərin öhdəsindən gəlmək üçün alətlərin hansı alətlər dəstinin seçimini müzakirə edək.
İlk mərhələ. «Dondan açılma».
Stabilliyə, nisbi təhlükəsizliyə və bizi əhatə edən gerçəkliyi nəzarətdə saxlamağa doğru can atmaq əksər insanlara xas bir xüsusiyyətdir. Insanlar öz ətraflarında, əhatələrində özləri üçün statik bir mühit qurur və getdikcə bu mühit ilə eyniləşirlər. Ona görə də istənilən bir dəyişiklik, hətta gələcəkdə daha yaxşı həyat vəd edən və ya həyat səviyyəsinin yaxşılaşmasına zəmanət verən bir dəyişiklik də onlarda narahatlıq yaradır. Buna görə də «donmuş» vəziyyətdən çıxma, yəni müəssisə sisteminin və onun əməkdaşlarının «donunun açılması» böyük zəhmət və əzmkarlıq tələb edir
Bu mərhələnin əsas tapşırığı, vəzifəsi –təşkilatı «dəyişikliklər üçün hazır bir vəziyyətə» gətirməkdir. Yəni elə etmək lazımdır ki, əməkdaşlar dəyişikliyə müqavimət göstərməsin, əksinə özləri bunun tərəfdarı olsun və təşkilatın yenilənməsi yolunda ilk addımı özləri atmaq istəsinlər.
Təəssüf ki, əməkdaşları dəyişiklikləri qəbul etməyə razı salmaq o qədər də inandırıcı deyil, bu çox az hallarda mümkün olur. Əksər hallarda bu mərhələdə «itələ – push» metodikasını tətbiq etmək məcburiyyətində qalırsan, yəni təzyiq və basqı metodları. «özünə çəkmək– pull» metodikasını, yəni motivasiya və cəlb olunma metodlarını növbəti mərhələyə saxlamaq daha yaxşı olardı.
«Dondan açılma» metodları:
• «Körpülərin yandırılması» metodu – süni şəkildə böhran yaratmaq. Məsələn, şirkət özünün ilişib qalmış bir bölməsini sərbəst üzməyə göndərir və onun ana kompaniyanın köməyi olmadan sağ qalmağa, yaşamaq uğrunda mübarizə aparmağa məcbur edir.
• Komanda metodu- sadəcə onlara hərəkət etməyi əmr edin.
• MBO (management by objectives, məqsədlərə görə idarəetmə) metodu, əməkdaşlara hədəflər təyin etmək, amma onlara nail olmaq yolunu göstərməmək;
• Arqumentləşmə metodu – onlara soyuq, sərt lakin təkzib edilməsi mümkünsüz olan faktlar gətirin;
• Stabilliyi pozma metodu- insanları komfort zonadan çıxartmaq. Məsələn, dəyişiklərə müqavimət göstərən bölməni, onların «sağmal inəyi» əlindən alaraq, başqa yollar axtarmağa sövq etmək.
• Təlim metodu -əməkdaşları dəyişiklikləri qəbul etməyi öyrətmək. Məsələn, əməkdaşlar üçün «dəyişikliklərin idarə olunması» treninqləri keçmək;
• Yenidən təşkil olunma metodu –davranış dəyişiklərini tətbiq etmək üçün kompaniyanın strukturunda yenidən qurmalar. Məsələn, səmərəsiz bölmələri dağıtmaq, dəyişikliklərə müqavimət göstərən bölmələri parçalayaraq, dəyişiklikləri dəstəkləyən bölmələrə birləşdirmək.
• «Dəfnetmə ayinləri » metodu –köhnə strukturun rəhmətə getməsini bayram kimi qeyd etmək üçün mərasim keçirmək. Məsələn, bir kompaniyanın digəri tərəfindən udulmasını köhnə kompaniyanın ölümü kimi bayram edirlər. Onun ən yaxşı əməkdaşları isə mükafatlandırır və təltif edirlər.
Ikinci mərhələ. Keçid.
Levin modelinin əsas fərqi ondadır ki, burada dəyişikliklər ani hadisə, addım kimi deyil, davamlı bir proses kimi, A məntəqəsindən B-ə qədər bir səyahət kimi götürülür. Bu heç də sadə bir səyahət deyil, bu səyahət prosesində insanlar düz yolu tapana qədər uzun müddət ərzində aza, dolaşa və səhv istiqamətdə gedə bilərlər.
Dəyişikliklər prosesində klassik bir tələ: rəhbərlər bu dəyişiklikləri hazırlamağa aylarla vaxt sərf edir, sonra isə gözləyirlər ki, işçilər bu dəyişiklikləri bir göz qırpımında qəbul edəcəklər. Dəyişiklər isə vaxt, səbir, hövsələ ilə izahlar, tövsiyələr, bəzən hətta psixoloji yardım tələb edir. Hətta əməkdaş «donu açılmış» və dəyişikliklər etməyə hazır olanda belə ilk addım atmaq onun üçün çox qorxulu görünür. Robert Luis Stivenson bunu öz sözləri ilə çox gözəl bildirmişdir: «ümid və gözlənilməzliklər ilə dolu səyahətdən zövq almaq daha yaxşıdır, nəinki son təyinat məntəqəsinə gəlib çatmaq». Buna görə də real dəyişiklikləri sadəcə onlar haqqında söhbətlər ilə əvəzləmək əksər əməkdaşlara xas bir xüsusiyyətdir.
«Keçid metodları»:
• «Qurbağanı qaynat» metodu –dəyişiklikləri, çox asta-asta, xırda, demək olar ki, nəzərə çarpmaz hissələr ilə tətbiq etmək. Fransızlarda belə bir inam hökm sürür ki, əgər qurbağanı qaynar suya atsan, o dəqiqə hoppanaraq qaçacaqdır. Amma əgər suyu qurbağa ilə birlikdə asta-asta qızdırsan, onda onu rahat bişirə bilərsən. Məsələn tutaq ki, şirkət əməkdaşların istirahəti üçün ayrılmış yerləri ixtisar etmək qərarına gəlib. Təmir adı ilə ofis məkanın həmin hissəsi yavaş-yavaş yenidən qurulur, əvvəllər əməkdaşların söhbət etdiyi, qəhvə içib, nahar etdiyi otağa danışıqlar üçün masa gətirilir, kabinetlərdəki iş stollarının sayı artır.
• «Öhdəsindən gəlmə» metodu -əməkdaşları onlara meydan oxumaq ilə motivasiya etmək, «Bəs sən belə bir tapşırığın öhdəsindən gələ bilərsən?»«Bəs, sən özün bu işi bacararsan?» Məsələn sex rəisi işçilərə təklif edir ki, yeni məhsulun istehsalı zamanı materiala qənaət etmə rekordunu təzələsinlər, lakin bu zaman onlara heç bir ciddi və sərt göstəriş vermir, məsələnin həlli yolunu tapmağı onların öz öhdəsinə buraxır. Onların arasında qeyri adi canlanma yaranır.
• Təlim və tədris metodu –yeni qayda və qanunların addım-addım əməkdaşlara öyrədilməsi. Məsələn korporativ treniqnlər.
• «İlk addım metodu» –ilk addımı xüsusi ilə xoş və asan edin. Məsələn əgər əməkdaşı yeni bir şəhərə işləməyə keçirtmək istəsələr, əvvəlcə onu həmin şəhərə tez-tez ezamiyyət səfərlərinə göndərir və ezamiyyə xərclərinə məhdudiyyət qoymurlar. Bunun nəticəsində onun yeni iş yeri ilə bağlı çox müsbət emosional qavraması yaranır (əla mehmanxana, gözəl restoranlar və s).
• «Vəzifə öhdəliklərinin artırılması» metodu – qoyun işçiləriniz dəyişikliklər prosesində necə əhəmiyyətli rol oynadığını və öz vacibliyini hiss etsinlər. Məsələn menecerləri xüsusi komissiya qrupu yaradaraq, ora daxil etmək və digər işçilərdən fərqli olaraq onlara xüsusi, üstün səlahiyyətlər vermək olar. Belə ki, yenidən qurmanın uğurla həya keçməsi ilk növbədə menecerlərdən asılı olur.
• «Addımla – dayan metodu» –dəyişiklikləri çox balaca hissələr və stabilləşmə fasilələrinə riayət etməklə tətbiq etmək. Məsələn kadrlar ixtisarı həyata keçirməli olan kompaniya, bunu bir-bir bölmələr üzrə edir, yəni bir bölmə üzrə nəticələri izləyir, növbəti bölmədə ixtisara keçməzdən öncə burada qarşıya çıxan çətinlikləri aradan qaldırır.
Üçüncü mərhələ, Dondurulma.
Səyahətini sonuna gəlib çıxdıqda, yenə də yekun məqsəd yeni «dondurulma» həyata keçirmək, «status kvonu» bərpa etmək, yeni stabillik nöqtəsi yaratmaqdır.
Adətən üçüncü mərhələ kifayət qədər uzun müddət davam edir, çünki dəyişikliklər nadir halda yaxşı təşkil olunmuş şəkildə həyata keçirilir və bütün müəssisə üzrə eyni vaxtda başa çatır. Bunun həm mənfi, həm də müsbət tərəfləri vardır. bəzi kompaniyalarda «fasiləsiz dəyişikliklər» konsepsiyasından istifadə olunur, yəni rəhbərlik bilərəkdən «dondurulma» vaxtını qeyri müəyyən müddətə təxirə salır ki, növbəti «donun açılması» prosesi daha itkisiz və rahat şəkildə həyata keçsin. Lakin araşdırmalar göstərir ki, belə müəssisələrdə əməkdaşlar daimi stress vəziyyətində olur, onlar daha az effektivliklə işləyir və tezliklə bu bitmək bilməyən əmək ətalətinin sınmasını gözləyir. Onlardan öz işlərini təkmilləşdirməyi xahiş edəndə belə cavab verirlər: «Nəyə görə? Onsuz da sabah hər şeyi yenə dəyişəcəklər». Buna görə də hər şeyə rəğmən effektiv iş üçün, müəssisəyə yenə də dəyişikliklər prosesinin üçüncü fazasının, müvafiq olaraq kompaniyadakı bütün dəyişikliklər prosesinin özünün də başa çatdırmaq lazımdır.
«Dondurulma» metodu:
• Körpüləri yandırmaq metodu – elə etmək lazımdır geriyə qayıtmaq yolu olmasın. Məsələn bahalı malların istehsal və satışından daha ucuz məhsulların satışına keçən müəssisə, şəhərin mərkəzindəki bahalı ofisini satır və öz anbarı ilə birlikdə şəhər kənarı bir yerə köçür, yüksək əməkhaqqı ödədiyi satış departamentinin işçilərini də işdən azad edir.
• Fakt axını metodu – dəyişikliklərin həyat keçməsini və uğurla nəticələnməsini daima əməkdaşlara xatırlatmaq.
• «Qızıl qandallar», metodu –məsələn siz vacib bir əməkdaşın sizdən gedəcəyindən qorxursunuzsa, ona kreditlə mənzil almaq, ya müəssisənin səhmlərinin bir hissəsinə sahib olmaq hüququ təklif edin və o bu hüququ ən azından daha bir il sizin müəssisədə qalmaq ilə reallaşdıra bilər.
• Pul motivasiyası metodu -əməkdaşlara «düzgün» davranışlara görə pul mükafatları təklif edin. Məsələn, müəssisəyə lazımdır ki, mütəxəssislər komanda şəklində işləsinlər, buna görə də fərdi mükafatlar ləğv edilir və bütöv bölmə və ya komandalar üçün mükafatlar tətbiq edilməyə başlayır
• Sosiallaşma metodu – qeyri rəsmi liderləri dəyişikliklər tərəfinə çəkmək. Məsələn kollektivin qeyri rəsmi liderinə yeni təşkilati struktur daxilində daha vacib bir vəzifə həvalə olunur və o yeni «status kvonun» əsas müdafiəçisinə çevrilir.
