Mənbə: Harvard Business Review
Əgər siz gəlirlərin azalması qanunu ilə tanış deyilsinizsə, bu o deməkdir ki, öz səylərinizi nə qədər artırsanız da, bu sizə qazanclarınızı əhəmiyyətli dərəcədə yüksəltmək imkanı verməyəcək. Əsas odur ki, həmin nöqtəyə çatanda bunu dərk edə biləsən.
Bir çox menecerlər üçün bu çox vacib məsələdir: mən kifayət qədər yaxşı olduğunu elan edənə qədər bu proyekti nə vaxtacan davam etməliyəm və bu sonrakı əzmkarlıq mənim gəlirlərimi nəzərə çarpacaq qədər dəyişə biləcəkmi?
Bir neçə il öncə mən iri korporativ müştərilərə olan satışların artırılması həvalə olunmuş bir layihə komandası ilə çalışırdım. Ilk toplantıda komanda satışların yüksəldilməsi yolları haqqında fikirlər irəli sürdü, lakin onlar hər hansı bir tədbir görməzdən öncə cari satışlar barədə məlumat toplamaq, satış menecerləri və müştərilər arasında sorğu keçirmək qərarını verdilər. Hansı ideyaların işə yarayacağı aydın olmayana qədər, bu addımı atmaq çox məntiqi görünürdü- komanda mükəmməl cavab əldə edənə qədər məlumatların təhlili bir neçə uzandı.
Mən bu nümunəyə bir sıra təşkilatlarda rast gəlmişəm, fəaliyyətə keçmək əvəzinə menecerlər daha çox təhlil aparmaqda israr edirlər. Analiz iflici bəzi hallarda umum şirkət mədəniyyətinin bir hissəsi olduğu halda, digər nümunələrdə isə bu işə cəlb olunmuş komandanın və ya menecer şəxsi xüsusiyyəti, təhlillərə olan meylliyi ilə bağlıdır. İstənilən halda tez-tez təkrarlanan bu nümunə həddindən artıq əbəs yerə sərf olunmuş zəhmət və irəli atılmalı olan addımların təxirə salınması ilə nəticələnir.
Şəxsi təcrübəmdən gəldiyim qənaətə görə, bu qeyri məhsuldar mükəmməllik axtarışının əsasən iki qeyri məntiqi səbəbi olur. Birincisi uduzmaq qorxusudur. Bir sıra müəssisələrdə gəlib, son anda uğurlu nəticə verməyən məsləhət irəli sürmək sizin karyeranıza son qoya bilər. ona görə də bu taleni paylaşmaq istəməyən menecerlər “düzgün” cavab tapmaq üçün ekstra əmək sərf etməli olur və bu qərarlarını əsaslandırmaq üçün mümkün qədər çox informasiya toplamağa çalışırlar. Sonra əgər onların məsləhəti işə yaramazsa, heç kəs onlara deyə bilməz ki, onlar öhdələrinə düşən işi lazımınca yerinə yetirməyiblər.
Qeyri məhsuldar mükəmməllik axtarışının kiçi hərəkət verici qüvvəsi isə fəaliyyət görməklə əlaqədar yaranan narahatlıqdan qaynaqlanır. Belə ki, problemləri araşdırmaq və gəlib müxtəlif məsləhətlər irəli sürmək daha təhlükəsiz görünür; amma prosesləri, proseduraları, təşəbbüsləri sistemi və ya başqa nələri isə dəyişmək daha böyük risklər doğurur. Fəaliyyət menecerləri və onların komandasını təhlükəsiz zonadan çıxmağa sövq edir, onları ideyalarını satmağa, müqaviməti dəf etməyə, yeni iş planlarını tərtib etməyə və böyük ehtimalla öz həmkarlarının, hətta müştərilərinin də iş prosesini qırmağa aparıb çıxarır. Ona görə də bu qədər çirkli məsələlərlə məşğul olmaqla qarşılaşmamağın bir yolu kimi, menecerlər hər hansı bir fəaliyyətə keçməkdənsə araşdırma aparmağa davam etməyi üstün tuturlar.
Bütün bu psixoloji tendensiyalardan dolayı, qeyri məhsulda mükəmməllikdən yaxa qurtarmaq, azad olmaq heç də asan deyil. Lakin, əgər siz layihə sponsoru, rəhbər və ya komanda üzvüsünüzsə və daha cəld şəkildə hərəkətə keçmək istəyirsinizsə, burada sizin cəhd edə biləcəyiniz bir yanaşma tərzi təklif edirik: “fəaliyyətə” tədqiqatdan sonra həyata keçiriləcək proses kimi baxmaq əvəzinə, onu tədqiqatla paralel şəkildə həyata keçilə biləcək bir proses kimi görməyə çalışın. Başqa sözlərlə desək, mükəmməl çıxış yolunun tapmağa aylarla vaxt sərf etmək əvəzinə, dərhal ilkin ideyalardan bəzilərini kiçik miqyasda tətbiq edərək yoxlamağa başlayın — həmin müddətdə isə daha çox məlumat toplanacaq. Daha sonra isə siz bu tədqiqat prosesinin öz eksperimentləriniz nəticəsində aldığınız dərslər ilə daha zənginləşdirə bilərsiniz. Bu müddətdə isə digər ideyaları tətbiq etmək və sınamaq olar.
Misal üçün, yuxarıdakı satışlarla bağlı təsvir olunan hadisədə, komanda bu nümunəyə uyğun olaraq üç korporativ müştərini seçdi ki, onlarla daha az riskli formada, satış komandası ilə əməkdaşlıq edərək ideyalardan bəzilərini çevik şəkildə sınaqdan keçirmək olardı. Bir müştəri ilə, satış rəhbəri satışları və xidmətləri eyni vaxtda satmağı sınaqdan keçirdi, lakin satış sonrası servis təklif olunmadı, ikinci satış rəhbəri isə öz təklifləri üzərinə ödənişli məsləhət xidmətini də əlavə etdi, üçüncü satış rəhbəri isə sadalanan təkliflərlə yanaşı öz müştərisi ilə yüksək əlaqələrin qurulması üzərində də çalışdı. Təcrübələr nəticəsində əldə olunan bilgilər komandanın verdiyi məsləhətlər ilə bir araya gətirildi, daha sonra bu ideyalar daha bir sıra müştərilər ilə yoxlanıldı və s. Bir ilə yaxın müddətdə korporativ satış komandalarının hərəsi fərqli yolla işləyir və ümumi satış gəlirlərini artırmağa çalışırdı.
Aydındır ki, bu təkrar yoxlanışlardan sonra ideyalar ilkin olaraq ortaya çıxdığı vaxtdakı qədər mükəmməl təsir bağışlamayacaq, lakin onların əsl praktikada cilalanması nəzəri təhlillər vasitəsi ilə mükəmməlliyə çatmasın fikrindən daha etibarlıdır, belə də onlar səmərəli nəticə vermək üçün kifayət qədər yaxşı olacaqlar. Bu tərzdə işləmək həmçinin “yanlış” məsləhətlər riskini və dəyişikliklər etməklə bağlı yaranan narahatlıq hissini azaldır. Beləliklə kiçik miqyaslı testlər sürətli “əks əlaqə”-i təmin edir və təşkilatdan olan digərlərini elə başlanğıcdan doğru istiqamətə yönəltmək imkanı verir.
Əgər söhbət hər hansı binanın tikintisindən və ya hava limanın dizaynından gedirsə, əlbəttə ki mükəmməllik böyük əhəmiyyət kəsb edir. Lakin mükəmməlik axtarışı sizin gəlirlərinizin azalmasına gətirib çıxarırsa və ya hər hansı bir fəaliyyətinizi təxirə salmaq ilə nəticələnirsə, onda bəlkə başqa yolla getməyə daha çox dəyər.
