Əksər rəhbərləri kadrlar ilə bağlı iki məsələ narahat edir –komandanın rolu nədən ibarətdir və öz ətrafında güclü komanda toplamaq üçün prinsip etibarı ilə hansı keyfiyyətlərə sahib olmaq lazımdır?
1) Qarşınıza düzgün hədəflər qoyun
Mənim fikrimcə, iri strukturlarda strateji nəticəyə yalnız həmfikirlərdən ibarət komanda sayəsində nail olmaq mümkündür, fərqi yoxdur bu komanda konkret bir proyekti həyata keçirmək üçün təşrif buyurub, ya da həmin təşkilatda bundan öncə çalışan əməkdaşlardan yaradılıb. Bir şey də dəqiq aydındır ki, istənilən bir peşəkar kollektivin işinin nəticəsi o zaman yüksək olur ki, onlar hamısı bir ümumi məqsəd ətrafında birləşmiş olsun. Məhz ümumi ideologiya və məqsədyönlülük kompaniyanın fəaliyyəti üçün strateji sütunlar yaradır, məhz bu sadalanan amillər yoldaşlar qrupuna parçalanmış kollektivdə və ya vahid dəyərlər ilə birləşmiş komandada qarşıya qoyulan məqsədə çatmaq yoluna əsas işıq salan oriyentirlər rolunu oynayır. Əgər insanlar kompaniyanın fəlsəfəsini və hədəflərini anlamırsa, onların prosessə cəlb olunma dərəcəsi və müvafiq olaraq məhsuldarlığı potensialdan xeyli aşağı olacaqdır.
Şübhəsiz ki, maliyyə motivasiyası nəticəyə nail olmaq üçün müstəsna əhəmiyyət daşıyır, amma həqiqi komandada insanlar təkcə maddi mükafat uğrunda deyil, həm də ideyaya uğrunda, bir-birinə görə və öz rəhbərlərinə görə çalışırlar. Komanda yaxşı başa düşür ki, əgər nəticə həm maddi, həm də qeyri maddi nöqteyi-nəzərdən maraqlıdırsa, onda bu nəticə həm kollektivin, həm də onun hər bir üzvünün şəksiz qələbəsidir. Bundan əlavə hər bir əməkdaş bu məqsədə nail olmaq üçün öz rolunun nədən ibarət olduğunu dəqiq dərk edir. Məhz qarşılıqlı münasibətlərdə hökm sürən belə bir şəffaflıq, hədəf və məqsədlərin dərki və özünün komandadakı rolunu tamamı ilə anlamaq insanlara daha yaxşı nəticə göstərərək işləməyə imkan verir.
2) «Öz» adamlarınızı axtarın
Əgər bizim məqsədimiz məhz komanda yaratmaqdırsa, biz yeni əməkdaşların seçimi prosesinə olduqca ehtiyatla və diqqətlə yanaşmalıyıq. Çünki seçdiyimiz insanlar özlərinin peşəkar idarəetmə xarakteristikasından və funksional səriştəsindən əlavə, həm də şəxsi keyfiyyətlər və həyat fəlsəfəsi baxımından mövcud kollektivə olduqca rahat adaptasiya olmalı, sizin komanda ilə uyuşmalıdır. Bu zaman yeni gələn işçilər kollektivə daha asan inteqrasiya olunur, çətinlikləri daha rahat keçirirlər: onlar gündəlik proseslərdən kənarda qalmayaraq və konkret tapşırıqları daha effektiv və asan yerinə yetirə bilirlər.
Bir sözlə nəzərə almaq lazımdır ki, istənilən halda komanda –dərin insani, şəxsi əlaqələr əsasında qurulan mürəkkəb bir sistemdir. Bir tərəfdən komandanın mövcudluğu kompaniya üçün müsbət bir amildir, çünki sağlam ortamda bu, həqiqətən də qarşıya qoyulmuş bu və ya digər məsələlərin daha effektiv və məhsuldar həlli şanslarını artırır. Digər tərəfdən isə komanda liderinin rəhbərliyi ilə baş verən konflikt situasiyası zamanı təşkilatdakı çat daha dərin olur və situasiyanın idarə olunması olduqca müşkül məsələyə çevrilir: lider ilə birlikdə digər insanları da itirmək qorxusu yaranır; çünki bir qayda olaraq komanda özünün zəhmli sərkərdəsinə inanır və onun arxasınca getməyə hazırdır. Məhz lider kollektivin birləşdirici həlqəsi rolunu oynayır, çünki məhz onun atdığı addımlar çətin situasiyalarda əksər insanlar üçün oriyentir rolunda çıxış edir. Bazarın müxtəlif subyektlərindən gəlmiş və fərqli daxili aləmə malik olan bir neçə komandanın fəaliyyət göstərdiyi fraqmentar korporativ mədəniyyətin mövcud olduğu təşkilatlarda bu risk səviyyəsi maksimaldır, çünki liderlər iri bir kollektivdəki qarşılıqlı əlaqələri bir-birinə bağlayan çox zərif bitişdirici həlqədir.
3) Korporativ mədəniyyət formalaşdırın
Təşkilatın korporativ mədəniyyətinin komandanın tərkibinə və onun formalaşmasına göstərdiyi təsir olduqca böyükdür, amma təəssüf ki belə bir mühüm faktor haqqında çoxları düşünmür. Məsələn korporativ mədəniyyət komandaların formalaşmasına dəstək göstərir və ya əksinə bunun qarşısını alır, bu təsirin səviyyəsi nə dərəcədədir? Çox az bir yerdə korporativ mədəniyyət monolitdir, əksər hallarda o daha çox fraqmentar və müxtəlif tərkiblidir, o fərqli kompaniyalardan gəlmiş insanlar tərəfindən formalaşıb, bu isə komandanın formalaşmasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Adətən belə bir kollektivdə ayrı-ayrı liderləri olan bir neçə komanda meydana çıxır və onların öz aralarında razılığa gələ bilib-bilməməklərindən və həmçinin ümumi məqsəd ətrafında birləşib-birləşməməklərindən asılı olaraq, onlar ya elə öz “qazdıqları quyuda boğulur”, ya da ümumi amal uğrunda birlikdə səylə çalışırlar. Mənim müşahidələrimə əsəsən Azərbaycanda birinci variant daha çox yayılıb, həm orta, həm də üst təbəqədən olan menecerlərdə bir qayda olaraq «şəxsi mənafe» və «vəzifə maraqları» korporativ dəyərləri və ümumi məqsədləri üstələyir.
Xüsusən də bu, çox aqressiv udulma nəticəsində formalaşmış strukturlarda özünü açıq şəkildə büruzə verir. Zəif qurulmuş inteqrasiya prosesi nəinki güclü liderlərin itirilməsinə, həm də güclü komandaların dağılmasına gətirib çıxarır. Onları əvəz edən şəxslər professional baxımdan heç də geri qalmasalar da, ümumi komandanın mədəniyyətindən “kənar düşərək” ümumi komanda şəklində oynamaq onlara heç də asan başa gəlmir. Belə bir şəraitdə yaranmış yeni subkultura (alt mədəniyyət) komandanın “oyunçuluq” qabiliyyətini aşağı salır və iş məhsuldarlığına az fayda vermiş olur. Bundan əlavə yeni komandada nüfuz qazanmaq uğrunda mübarizə aparan köhnə və yeni xarizmatik (zəhmli) liderlərin olması həm kompaniyadakı üfüqi əlaqələrə, həm də işin yekun nəticəsinə mənfi təsir göstərir.
4) Komandanın işinin konkret situasiyanın tələblərinə uyğunlaşdırın
Hərdən elə olur ki, komanda müəyyən iş yerində çox yaxşı yola gedir, onlarda hər şey yaxşı alınır, amma başqa bir yerdə isə heç də, işlər getmir. Yeni təşkilatı və idarəetmə ortamına düşməkdən əlavə, bu zaman komanda həm də yeni orta və üst təbəqədən olan menecerlər ilə inteqrasiya prosesi və yeni korporativ mədəniyyətə uyuşma ilə bağlı çətinliklər ilə qarşılaşır. Mən tamamı ilə əminəm ki, köhnə iş yerindəki nailiyyətlər və qələbələr, zəngin idarəetmə təcrübəsi heç də yeni iş yerindəki uğurun zəmanəti olmur, çünki həmin keçmiş nəticə konkret şərait çərçivəsində əldə edilib, xüsusi xarici rəqabət və müvafiq daxili ortam və sistem daxilində baş verib.
5) Komandanın bütövlüyünü saxlamağı öyrənin
Komanda və kompaniya bir-birindən yorulanda onlar yollarını ayırır. Bundan ötrü vaxtında «təbii dağılma» faktoruna diqqət yetirməlisən, məsələn kollektivdən kiminsə vəzifəsi artır və ya kimsə peşəsini dəyişirsə və kimsə qalırsa, onda komanda üzvləri daha yaxşı şərtlər təklif edən rəqiblərə getməyə meyl edir. Elə olar ki, maliyyə şərtləri komandanın getməsi üçün heç də həll edici əhəmiyyət kəsb etmir? Olur və belə halların sayı az deyil. Bütöv kollektivin özəlliyi o qədər güclü olur ki, insan hətta da az pula işləməyə də razılaşır. Işçilər ona görə komanda ilə birlikdə gedir ki, komandanın bütünlükdə yüksək məhsuldarlığını, həmçinin rahat daxili mədəniyyəti qoruyub saxlasın.
Həm də əksər hallarda daha aşağı maddi təminatı yalnız müvəqqəti və şərti xarakter daşıyır. Ya kompaniya hal-hazırda iri bir komandanı təchiz edə bilmək üçün kifayət qədər maddi resurslara malik deyil və komandanın bütün üzvləri başa düşür ki, yaxşı iş yerini saxlamaqdan ötrü maliyyə ambisiyalarında bir az güzəştə getməyə dəyər. Yaxşı nəticə əldə etdikdən sonra komanda maliyyə kompensasiyası da əldə edəcək. Ya da bu, işə götürən tərəfindən tətbiq edilən bir sınaq mərhələsi olur və həmin müddət başa çatdıqdan sonra lazımı maliyyə motivasiyası əvvəlcədən danışılmış şəkildə təmin edilir.
