Deyək ki, siz işə yeni bir rəhbər götürmək, şöbənin, departamentin, ya da böyük bir şirkətin idarəetməsini onu həvalə etmək qərarına gəlmisiniz. Ondan başlayaq ki, hakimiyyəti ötürmək deyil, onu ələ almaq lazımdır. Əgər siz hakimiyyəti menecerə ötürmək qərarı vermisinizsə – o, bu hakimiyyəti necə götürmək lazım olduğunu bilməli, ən azından müəyyən müsbət təcrübəyə malik olmalı, heç olmasa minimal təlimatdan keçməlidir ki, ənənəvi idarəetmə səhvlərinə yol verməsin, ya da özünün keçmiş səhvlərini yenidən təkrarlamasın.
Heç kəsə sirr deyil ki, hətta ən uğurlu rəhbərlər də bəzən yeni kollektivə asan-asan uyuşmur, onlar ilə oturuşa bilmirlər. Niyə belə olur və «hakimiyyəti əlinə götürmək» istəyən insana nələri bilmək vacibdir?
Hakimiyyəti ələ almağın 7 sadə qaydası vardır: bu biliklər yeni işə götürülmüş menecerə təkcə hakimiyyəti ələ almağa deyil, həm də onu uzun müddət əldə saxlamağa kömək edəcəkdir.
Birinci qayda
Yeni hakimiyyətə ehtiyac duyan kollektivdə yəqin ki, əvvəlcədən də bir lider olub və yenə də var. Ola bilsin ki, o güclü olub, ola bilsin zəif, ya da destruktiv, amma əsas odur ki, olub. Ona görə də bir rəhbər kimi, sizin birinci növbəli vəzifəniz odur ki, bu liderin kim olmasını müəyyən edəsiniz, təbii ki əgər varsa. Bu lider kim olub, gedibsə nəyə görə, bəlkə onu özləri yola salıblar. Onun mənfi və müsbət cəhətlərini bilmək, həmçinin kollektiv üzərindəki nüfuzunu müəyyən etmək lazımdır. Əgər lider varsa və sizi dəstəkləməyə hazırdırsa bu sadəcə çox əladır. Onun dəstəyindən lazımınca yararlanın, amma nəzarəti əldən verməyin, yəni onu hakimiyyət dairəsinin sizdən dada böyük olmasına yol vermək olmaz. Buna görə də təsir dairələrini bölmək lazımdır. Məsələn, siz tərəfdən yeni motivasiya sistemi tətbiq edilə bilər, daxili liderin işi isə bu yeni dəyişikliklərin müsbət cəhətlərini və lazımlığını işçilərə izah etməkdir. Onu dəstəyi olmadan, hər şey daha çətin olacaq.
Əgər bu lider sizi dəstəkləmirsə, bəs onda nə etməli? Onda sanki siz daxili sabotaja qarşı vuruşmalı olursunuz. Bu sabotaj açıq da ola bilər, məsələn «biz çoxlarını yola salmışıq», qapalı da. Məsələn: «biz, əlbəttə hər şeyi edəcəyik», lakin reallıqda onlar heç bir işin görülməməsinin bir sıra səbəblərini uydurur. Müqavimət ilə üzləşən rəhbərlərin fəaliyyətlərində yol verdikləri ən böyük səhv «timsahların yemlənməsidi». Niyə məhz «timsahların yemlənməsi»? Ona görə timsahı nə qədər yemləsən də, o yenə də ac olaraq qalacaqdır. Siz müqavimətçilərə nə qədər diqqət ayırsanız da, onların müqaviməti yenə də davam edəcək və getdikcə daha da güclənəcək. Bir sıra rəhbərlər isə elə belə də edir – müqavimət göstərən əməkdaşlara həddindən çox diqqət ayırır, daima onlar ilə söhbət edir, nəsihət verir, izah edirlər. Ümumilikdə götürsək isə öz vaxtlarını nahaqdan hədər yerə sərf edirlər. Nəticədə bu diqqəti əldən edən şəxslər getdikcə daha da güclənir. Belə bir qədimi çin kəlamı var: «biz öz rəqibimizin üzərinə hücum etməklə onu daha da gücləndiririk». Müqavimətə həddindən çox diqqət ayıranda, neytral mövqe tutan əməkdaşlar da görür ki, müqavimət güclüdür, yəni onlar bir qüvvəyə çevrilib və onlara qoşulmaq lazımdır. Siz «timsahları nə qədər çox yemləsəniz», öz real tərəfdaşlarınıza, sizi həqiqətən dəstəkləyən insanlara bir o qədər az vaxt, az diqqət ayırmış olacaqsınız.
Sonda belə bir nəticəyə gəlirik –sabotajçılara yönələn diqqət 20%-dən çox olmalı deyil, qalan 80% diqqət isə sizi dəstəkləyən və ya hələ də neytral mövqe sərgiləyən işçilərə yönəlməlidir . Onları həvəsləndirmək, fərqləndirmək lazımdır. Bu yolla siz yeni kollektivdə sizə arxa-dayaq ola biləcək və sizə sadiq olan loyal bir qrup yaratmış olursunuz. Sizi qəbul edənlərin sayı nə qədər çox olsa, sabotaj və onun lideri də bir o qədər təcridlənmiş, təklənmiş olar. Sonda onların kompaniyanı tərk etməkdən, ya da sizi dəstəkləyənlər tərəfə keçməkdən başqa çıxış yolları olmayacaq.
İkinci qayda
Bunu hakimiyyəti ələ alarkən yadda saxlamaq lazımdır – öz qaydalarınızı tətbiq etməyə tələsməyin. Yeni gəldiyiniz kollektivin elan edilməmiş ənənələri haqqında öyrənməyə çalışın. Bu ənənələrdən sizin, əməkdaşın özünü necə aparmalı olması haqqında təsəvvürləriniz ilə üst-ütə düşənləri seçin. Yalnız bunda sonra sizin üçün lazımlı olan qayda və adətləri hər növ dəstək ilə təmin edin, lazımsızları isə bloklamağa, yəni təcrid etməyə başlayın. Bunu necə etmək olar? Məsələn işçilərin hər gün səhər iclasına toplaşması sizin çox xoşunuza gəlir. Yəni onlar buna çox öyrəşiblər. İclasları həmin vaxt, həmin məkanda keçirməyə davam edin. Amma bu iclasların necə keçirilməsi xoşunuza gəlmir. Siz onların bir neçəsində iştirak edir, sadəcə əyləşib, müavininizin onları ənənəvi qaydada necə keçirdiyinə tamaşa edirsiniz. Siz görürsünüz ki, vaxt səmərəli idarə olunmur və heç də bütün işçilər hesabatlara hazır deyil. Əksər hallarda verilən informasiya yaxşı strukturlaşdırılmayıb, ya da informasiyanın məlumat dəyəri azdır. İclas üçün məcburi reqlament qaydalarının tətbiq etməklə başlayın. Amma bu təkcə sözdə olmalı deyil. Hamıya hesabat blankları payladın və xahiş edin ki, sabahkı gün çıxışlarını məhz bu əsasda qursunlar. Bütün dəyişiklikləri dərhal tətbiq etməyə can atmayın. Hər şeyi tədricən, lakin ardıcıllıq ilə edin. Ən əsası isə sizin yenliklərinizi dəstəkləyən və onları «əla» icra edən işçiləri hər cürə rəğbətləndirin və mükafatlandırın.
Üçüncü qayda
Məlumat axınını və həll edici qərarların qəbulunu dərhal öz əlinizə alın, bunu qətiyyən ləngitmək olmaz. Bu bolşeviklərin poçt, vağzal və banklarda hakimiyyəti ələ alması kimidir. Bütün bunlar sizin əlinizdə və daima nəzarət altında olmalıdır. Rəhbər hakimiyyəti, idarəetməni öz əlinə alanda o, informasiya kanallarını da yoxlamalı, maliyyə axınlarını və vacib qərarların qəbulunu da öz əlində cəmləməlidir. Əlbəttə ki, onlarda «dəliklər», «ikili rəqəmlər» da tapılacaqdır. Əgər bunlar ilə dərhal məşğul olmazsan, hər şey ildırım sürəti ilə böyüyəcək. «Xırda dəliklər» «iri kraterlərə», «ikili rəqəmlər» isə «burulğan maliyyə axınlara» çevriləcək.
Dördüncü qayda
Həmişə yadda saxlayın ki, hakimiyyəti ələ alarkən onu dərhal kiməsə ötürmək olmaz. Bir çox uğursuz başlanğıclar da məhz bu səbəblə, yəni komanda quruculuğunda yol verilən səhvlər ilə bağlıdır. Nəyə görəsə rəhbər hesab edir ki, demokratiya və yoldaşlıq ilə başlamaq lazımdır-onda hər şey qaydasında gedəcək və bütün işçilər də məni sevəcək. Bir qayda olaraq isə, həmişə tamamı ilə bunun əksinə olan nəticə ilə üzləşirlər- anarxiya, özbaşınalıq, qeyri müəyyənlik, sonda isə hakimiyyət də əldən gedir. Hamının tənqidi, lakin ilkin vaxtlar, yəni başlanğıcda çox mütləq və məcburi olan həmin avtoritar rejimdən başlamaq lazımdır, əlbəttə əgər siz lider olmaq və idarə etmək istəyirsinizsə. Dəqiq seçilmiş hədəflər, planlama və icra olunma üzərində nəzarət ilə başlayın. Ilk vaxtlarda yalnız cüzi əhəmiyyətli tapşırıqları başqasına həvalə edin və mütləq həmin tapşırıqların icra olunmasının məcburiliyi ənənəsini yeritməyə çalışın. Əməkdaşlar başa düşməlidir ki, siz onlardan nəyi və hansı formada tələb edirsiniz.
Həmçinin də onlar icazə verilən əməllərin sərhədini də başa düşməlidir. Əgər bu məsələdə qaranlıq ya üstü örtülü, anlaşılmaz nə isə qalarsa qısa bir müddətdə əməkdaşlar özlərinə inamı olmayan nevrotiklərə çevriləcək. Siz isə uğursuz, müvəffəqiyyət qazana bilməyən lider kimi tanınacaqsınız. Demokratiya və komanda quruculuğuna yalnız o zaman keçmək olar ki, sizin operativ prosesləriniz artıq qurulmuş olsun və siz öz əməkdaşlarınız üçün artıq qaçılmaz, labüd bir avtoritetə çevriləsiniz.
Beşinci qayda
Sizə etibar edilən kollektivin potensialından və risklərindən agah olmalısınız. Hər bir əməkdaşın nə işlə məşğul olduğunu yoxlayın. Əgər yazılmış funksiyalar varsa, onların nə dərəcə də yerinə yetirilməsini yoxlamaq lazımdır. Əgər yazılmış biznes prosesləri varsa, onda yazılanları gerçəklikdə, əslində baş verənlər ilə müqayisə etmək gərəkdir. Bir qayda kimi, həmişə tərəddüdlər, yəni uyğunsuzluqlar mövcuddur. Uyğunsuzluq nə qədər böyük olarsa, prosesləri idarə etmək bir o qədər çətin olar. Amma yazılmış heç nə yoxdursa, onda ən azında müəyyən bir standartlar tətbiq etməyə başlamaq lazımdır. Həmçinin də əməkdaşların vəzifə və öhdəliklərini qəti şəkildə müəyyənləşdirmək, eyni zamanda sizin əməkdaş funksiyası anlayışınızı, onların vəzifə və fəaliyyət anlayışı ilə uzlaşdırmaq tələb olunur. Öz vəzifə və öhdəliklər anlayışınızı yeritməyə, qəbul etdirməyə səy göstərin, buna uyğun işləyə bilməyən və ya işləməyi bacarmayanlardan isə tədricən qurtulmağa başlayın. Işçilər başa düşməlidir ki, tam gücü ilə çalışmayan və «can dərdi, necə gəldi» işləməyə vərdiş etmiş insanlar yeni sistemlə ayaqlaşa bilməyəcək və onlara daha ehtiyac qalmayacaq.
Altıncı qayda
Ənənəvi olaraq, müntəzəm qaydada toplantılar keçirin. Informasiya mübadiləsinə və həyata keçirilmiş işlərin hesabatına diqqət yetirin. Iclaslar eyni vaxtda, və eyni müntəzəmlik ilə (yəni müəyyən müddətdən bir, təbii ki təcili və fors-major hallar istisna olmaqla) keçirilməli, həmçinin müəyyən vaxt məhdudiyyətinə malik olmalıdır. Iclasların həyata keçirilmə reqlamentindəki dəqiqliyə riayət etməklə, siz öz tabeliyinizdə olan şəxslərə öz vaxtını yaxşı idarə etməyi, onu düzgün strukturlaşdırmağı, həmçinin zamanı dəyərləndirməyi öyrətmiş olacaqsınız. İclaslarda həmişə sonda danışın, öncə əməkdaşlarınız təkliflərini dinləyin. İnformasiya toplayın. Bu qayda çox-çox əsrlər əvvəl görkəmli sərkərdələr tərəfindən düşünülüb –onlar əvvəlcə rütbəsi kiçik olanları dinləyir, daha sonra isə tam məlumat topladıqda müəyyən nəticəyə gəlirdilər. Bu reqlament sizə adətən susmağı üstün tutan, öz fikirlərini özündə saxlayan, çıxış etməyi sevməyən təcrübəli peşəkarların fikrini müəyyən etmək imkanı verəcək. Həmçinin siz verilmiş tapşırıqlar çərçivəsində əməkdaşların təşəbbüskarlığını, eləcə də nəticəyə görə məsuliyyət hissini daha da rəğbətləndirəcəksiniz.
Nəhayət, sonda, hakimiyyəti ələ almağın qızıl qaydası. Əgər siz istəyirsiniz ki, sizin kollektivdəki daxili kommunikasiyada heç bir qarşıdurma və konflikt olmasın, onda heç vaxt haqqında danışılan insanın iştirakı olmadan onun barəsində şəxsi planda informasiyanın deyilməsinə yol verməyin. Bu yolla siz şayiələrin və təhrif olunmuş informasiyanın kökünü kəsəcəksiniz. Ehtimallar, başqa cür demək istəmələr, ikimənalı ifadələr, eyhamlar, üstü örtülü işarələr sizin əməkdaşlarınız arasında daha az olacaq, nəinki digər bölmələrdə. Sizi isə ədalətli və ağıllı rəhbər hesab etməyə başlayacaqlar. Axı hakimiyyəti ələ almaq istəyən rəhbər üçün ən vacibi, öz işçilərinin gözündə «uğurlu insan» kimi tanınmaqdır. Onda bütün sonrakı dəyişikliklər, yeniliklər və nailiyyətlər sizə su içmək kimi asan gələcək.
