Fəal işçilərə həmişə dəyər verirlər və bu təəccüblü deyil. Hər hansısa müsbət dəyişiklik yaratmaq lazım olduqda, bu cür işçilərdən təşəbbüskar olmağı tələb emtək lazım gəlmir, çünki onlar onsuz da belədirlər. Tədqiqatlar göstərir ki, passiv işçilərlə müqayisədə fəal işçilər adətən daha yüksək nəticələr göstərirlər.
Lakin fəallığın da mənfi tərəfləri var. Proaktivliyin düzgün istiqamətə yönəlməməsi, təşkilatlar, liderlər, komanda üzvləri və ayrı-ayrı işçilər üçün əks təsir və mənfi nəticələrə səbəb ola biləcəyi ortaya çıxdı. Bu fenomen “proaktivlik paradoksu” adlanır: lazımdır, amma liderin gözləntilərinə uyğun olmalıdır. Məsələn, insanlar şirkətə baha başa gələcək dəyişikləri başlada, və ya iş yüklərini azaltmaq məqsədilə həvəslə danışıqlar apara və nəticədə bu yükü başqalarının boynuna qoya bilərlər. Bu cür “sürprizlər” iş yoldaşların və idarəçilərin narahatlığına səbəb ola bilər.
Bu o deməkdir ki, proaktivlik həm doğru, həm də yanlış ola bilər.
Son araşdırmanın nəticələrinə əsaslanaraq, psixoloq Robert Sternberg-in müdriklik balansı nəzəriyyəsinə uyğun gələn əsas üç komponent müəyyən edilmişdir. Bu nəzəriyyəyə sübut edir ki, müdrikliyin mənbəyi öz mənafelərinin və digər insanların, habelə cəmiyyətin mənafelərinin tarazlığıdır. “Ağlabatan” və ya düzgün proaktivliyə aşağıdakı üç element daxildir:
Özünüidarəetmə. Proaktivlik xeyli vaxt və enerji tələb edir, buna görə də bütün problemləri həll etməyin mümkün olmadığını başa düşmək lazımdır. Təşəbbüslərin çoxluğu və ya böyük öhdəliklər sizi tükəndirə bilər. Həmsöhbətimiz olan Ceyn-dən bir misal çəkək. O konsaltinq şirkətində məsləhətçi olaraq çalışırdı və bir gün təşkilatın ISO sertifikatından faydalanacağına qərar verdi. Ceyn təşəbbüsü öz üzərinə götürüb 12 ay boyunca fasiləsiz işlədi. Sonda bunu bacardı, amma artıq o qədər yorulmuşdu ki, gələcəkdə bir daha proaktiv olub-olmayacağına şübhə etməyə başladı. “Əlbəttə ki, nəticə yaxşı oldu”, – Ceyn deyir, – amma sağlamlığıma vurulan zərərə dəyərmi?”.
Hansı təşəbbüsləri öz üzərinə götürə bilərsiniz? Seçim etməmişdən əvvəl özünüzü sual verin: filan təşəbbüsü üzərimə götürmək üçün kifayət qədər şəxsi marağım və peşəkar təcrübəm varmı? Bunun üçün vaxtım və imkanlarım varmı? Qoy digər insanlar da təşəbbüs göstərsinlər. Əgər onlardan birini öz üzərinizə götürməyə qərar vermisinizsə, iş vaxtınızı optimallaşdırın. “Yox” deməkdən çəkinməyin, işin çərçivədən çıxmasına imkan verməyin.
Başqalarının maraqlarını nəzərə almaq. Çox vaxt iş metodlarınızda etdiyiniz dəyişikliklər digər komandalara da təsir göstərir. Lakin bir çox proaktiv işçilər bu aktivliyin başqalarına necə təsir etdiyini nəzərə almırlar. Bu yaxınlarda neft-qaz şirkətinə HR-məsləhətçi vəzifəsinə işə düzəlmiş Vanessa-nı misal çəkək. Yeni iş yerində o işçilərin şəxsi sənədlərinə məlumatların əl ilə daxil edildiyini görüb təəccübləndi. Vanessa bu metodu mürəkkəb, çox vaxt alan və məsuliyyətsiz hesab edirdi. O, yeni sistemi tətbiq etmək istədi. Lakin Vanessa-nın təşəbbüsü həmkarlarının iş saatlarının artırılmasını tələb edirdi. Təəccüblü deyil ki, işçilərin əksəriyyəti bu təşəbbüsü dəstəkləmədi və Vanessa fikrindən daşındı.
Vanessa-nın təcrübəsi bizə başqalarının maraqlarını nəzərə almaq nə qədər vacib olduğunu göstərir. Əvvəlcə özünüzə sual verin: təşəbbüsüm kimə təsir edəcək? Uğur qazanmaq üçün kimlərin dəstəyinə ehtiyacım var? Bu suallara cavab verəndən sonra digər insanlardan dəstək istəyə bilərsiniz. Başqalarının dəstəyi olmadan, nə qədər fəal olsanız da, uğur əldə etmək şansınız çox azdır.
Lakin “başqaları” dedikdə, təkcə iş yoldaşlarınız nəzərdə tutulmur. “Əsassız proaktivlik” həm işçilərlə, həm də rəhbərliklə olan münasibətlərə mənfi təsir göstərə bilər. Tədqiqat çərçivəsində ünsiyyətdə olduğum Maks, bu təcrübəni yaşamış insanlardan biridir. Əvvəlki iş yerində Maks müəssisədə məhsuldarlığı artırmaq ideyasını irəli sürdü: sobaların işləmə müddətini artırmaq. O bu ideyanı müdiri tətildə olarkən sınadı və məhsuldarlıq rekord səviyyəyə çatdı. Qayıdandan sonra Maksın meneceri qərara gəldi ki, bu uğur onun nüfuzunu sarsıdır və hər şeyi təsadüfi şansa bağlayaraq dəyişikləri ləğv etdi.
Maksın təcrübəsi unikaldır, çünki nə o, nə də onun meneceri düşünülmüş şəkildə hərəkət etməyib. Maks hərəkətlərinin müdirinə necə təsir edəcəyi barədə düşünmürdü. Əgər rəhbərlər bütün yeni fikirləri uzun təsdiqləmə prosesinə məruz qoysalar, innovasiyaların kökü kəsiləcək. Hər şeyi nəzarət altında saxlamaq istəyi, proaktivliyin “riskini” və proaktivliyin özünü azaldır. İnnovasiyaları təşviq etmək istəyən təşkilatlar işçilər üçün rahat iş mühiti yaratmalıdırlar. Əgər Maks əvvəldən özünü rahat hiss etsəydi, yeni fikirlərini rəhbəri ilə üz-üzə bölüşüb uğur əldə etmiş olardı.
Təşkilati məqsədlərə uyğunluq. Əgər ideya şirkətin əsas strategiyasına və ya missiyasına uyğun gəlmirsə, bu vaxt itkisi ola bilər.
Hipotetik bir ssenarini nəzərdən keçirək (araşdırdığımız şirkətlərdə çox geniş yayılıb). Yeni məhsul inkişafı şöbəsinin müdiri Ayven, işgüzar əlaqələr qurmaq üçün keçirilən tədbirdə iştirak etdi və “open plan office” in ofislərdə getdikcə daha çox istifadə edildiyini öyrəndi. O bu ideyadan ilhamlanaraq, onu öz şirkətində tətbiq etmək qərarına gəldi. Təmirə xeyli vəsait xərcləndi. Lakin təəssüf ki, təmirdən sonra işçilər bir sıra problemlərlə üzləşmiş oldular: daimi səs-küy və işə mane olan digər faktorlar. Əgər Ayven əvvəldən yüksək konsentrasiya tələb edən işə diqqət etsəydi, daha effektiv həlli yolunu tapardı.
Bundan nə nəticə çıxarmaq olar? Yeni fikir təklif edərkən özünüzə sual verin: bu dəyişiklərə həqiqətənmi ehtiyac var? Dəyişiklər naminə dəyişiklərdən qaçın. Təşkilatın məqsədlərini nəzərə alaraq fikirlərinizdən necə səmərəli istifadə edəcəyinizi düşünün.
Bu üç element arasında balans yaratmaq vacibdir: bu halda proaktivlik məqbul olacaqdır. Bir çox insanlar yalnız öz maraqlarını nəzərə alırlar, ona görə də onların əldə etdikləri nəticələr çox da ürəkaçan olmur. Yalnız başqalarının maraqlarını nəzərə alan və özünü tükəndirən insanlar da uğurlu ola bilməyəcəklər. Proaktivlik müdriklik tələb edir.
Təşkilatlar işçilərinə “ağıllı” proaktivliyi özləri öyrədə bilərlər. Bu cür təlimlər xüsusilə menecerlər üçün lazımdır ki, onlar tabelikdə olan işçilərə nə isə öyrədə bilsinlər. Kadrlar üzrə mütəxəssislər üçün də bu olduqca vacibdir.
“Ağıllı” proaktivliyi təbliğ etməklə təşkilatlar, doğru düşünən işçiləri düzgün şəkildə tərbiyə edə bilərlər.
