– 1874-cü il fevralın 17-də Nyu-York ştatının kənd rayonunda, metodist kilsəsinə mənsub şotland mühacirinin ailəsində anadan olmuşdur;
– əmək fəaliyyətinə National Cash Register (1895-1913) şirkətində kommivoyajer kimi başlayan Uotson şirkətdə sürətlə karyera zirvəsinə qalxır;
– 1913-cü ildə 29 yaşlı Janet Kitreclə ailə qurur;
– 1914-cü ilin mayında Computing Tabulating Recording (CTR) şirkətində baş rəis vəzifəsini tuturç şirkət sonradan adını dəyişib International Business Machines (IBM} olur;
– 41 il ərzində CTR/İBM-ə rəhbərlik etmiş, ölümündən 6 ay əvvəl, 1956-cı ildə şirkətə rəhbərliyi böyük oğlu Tomasa vermişdir; -1956-cı il iyunun 19-da vəfat etmişdir.
Xülasə
Tomas Uotson – dünyanın ən çox mənfəət gətirən və investorlar üçün ən cəlbedici şirkətlərindən birinə çevrilmiş International Business Machines (IBM) şirkətinin yaradıcılarından biridir. O, inadcıl kommersant, xarizmatik lider və paternalist himayəçilik bacaran zəhmli rəhbər olmuşdur. İBM öz uğurlarına görə məhz bir sıra idarəetmə yenilikləri tətbiq etmiş və XX əsrin sonunda biznesin idarə edilməsi problemləri ilə qarşılaşmış firmalar üçün sonradan etalona çevrilmiş korporativ mədəniyyət yaratmış T.Uotsona borcludur. 1990-cı illərdə uğur İBM-də üz döndərir ki, bu da menecment problemləri ilə məşğul olan nəzəriyyəçilər və məsləhətçilərin arasında intensiv polemikalar aparılmasına səbəb olur.
Giriş
T.Uotson kompüter sənayesinin folkloru və əfsanələrində də silinməz iz qoymuşdur. Onu çox vaxt bu sahənin yaradılmasına və onun strukturunun formalaşmasına, həmçinin ona International Business Machines (IBM)-in korporativ gücü və bazar təsiri ilə bəzi azcəlbedici xüsusiyyətlərin verilməsi ilə böyük töhfə vermiş bacarıqlı və hər şeyin dəyərini bilən biznesmen kimi təsvir edirlər. İBM bütün tarixi ərzində özünün qiymətqoyma siyasəti, mühüm bazarların inhisarlaşması və azad ticarəti məhdudlaşdırdığına görı kəskin tənqidlərə məruz qalmışdır. ABŞ Ədliyyə Nazirliyinin antiinhisar qanunvericiliyinə məsul rəsmiləri bu şirkəti rəqabət haqqında Qanunu pozmasına görə xüsusilə izləmişlər, belə ki, İBM xırda özəl firmaların innovasiya potensialını ləngidir və istehlakçıların bazar seçimini məhdudlaşdırırdılar. Antiinhisar qanunvericiliyinin pozulması barədə iddialar üzrə uzun sürən məhkəmə qalmaqalları 1932, 1952 və 1969-cu illərdə olmuşdur (sonuncu iddia R.Reyqan hökumətinin tövsiyəsi ilə 1982-ci ildə geri çağırılmışdır).
NCR şirkətinin başqa rəhbərləri ilə yanaşı T.Uotsona qarşı Şermanın Antitrest qanununun pozulması haqqında cinayət işi qaldırılarkən, o Computing, Tabulating and Recording (CTR) şirkətinə keçir. 5000 dollar məbləğində cərimə haqqında ilkin hökm və 1 il müddətinə azadlıqdan məhrum edilmə 1915-ci ilin mart ayında, vəkillərin təqdim etdiyi apellyasiyadan sonra ləğv olundu. Bu dərs T.Uotsonun xeyrinə oldu: o, İBM üçün cəlbedici, ləkəsiz imic yaratmağa cəhdlər etməyə başladı. İctimaiyyətin İBM-lə bağlı məhkəmə qalmaqallarına daimi diqqəti nəticəsində T.Uotson və digər rəhbərlər öz şirkətlərinin real fəaliyyəti haqqında məlumat alırdılar. Belə ki, bəzi analitiklər tez-tez təəccüb bildirirdilər ki, bu cür iri və uğurlu şirkətin daxili fəaliyyəti həddən artıq qeyri-şəffaf qalır. Bu fakt T.Uotsonun obrazına müəyyən mistitizm verir, onun statusunun qiymətləndirilməsində, İBM-in uğurlarına və məğlubiyyətlərinə etdiyi töhfələr barədə ziddiyyətlər doğururdu.
Tarixdə “dahi insan”ın rolu konsepsiyasına əsaslanan bir populyar mülahizə T.Uotsonu adi fermer ailəsində böyümüş, lakin bununla belə, sənaye nəhənginin rəhbəri vəzifəsinə qədər yüksəlmiş və dövrünün ən maarifçi biznesmenlərindən biri kimi təsəvvür edirdi (Sobel, 1981). Digərləri T.Uotsonun fövqəladə idarəetmə qabiliyyətlərini qeyd edir, onun işçiləri əməyə motivasiya etmək bacarığını vurğulayır, öz inkişaf istiqamətlərini dəqiq başa düşən, reaktiv deyil, məqsədyönlü xarakter daşıyan xüsusi korporativ mədəniyyətə malik təşkilat yaratmaq qabiliyyətini yüksək qiymətləndirirdilər. T.Uotson, görünür, rəqiblərinin bazar şərtlərini diktə etmək cəhdlərinə müşahidə etməyin zəruriliyini anlayır və bununla da İBM üçün baş verən hadisələrə fəal reaksiya verməklə onların yaradacağı təhlükələri minimuma endirirdi. Onu tənqid edənlərin fikrincə, T.Uotsonun baxışları bir növ inhisarçılıq xartiyası, bazara nəzarət fəlsəfəsi olub, öz növbəsində rəqiblərini amansızcasına məhv edən imperiya yaratmağa səbəb olmuş diskriminasion təcrübə doğururdu (DeLamarter, 1988). Bununla belə, T.Uotson İBM üçün inhisarçılıq problemlərinin mühümlüyünü başa düşərək, öz imicini qanun pozucusu obrazı ilə deyil, özünü Amerika arzusunun təmsilçisi obrazı ilə bağlayırdı. Onun uğurlarının zəmini zəhmət, məqsədyönlük, həmçinin istehsal və satış bölmələrinin rəhbərliyi tərəfindən həyata keçirilən düşünülmüş marletinq və gözəl menecment olmuşdur.
T.Uotsona xarici əlverişli şərait də xeyli kömək etmişdi, belə ki, İBM-də artım informasiyanın emalı və hesablama texnikasından istifadəyə olan tələbatın artdığı dövrə təsadüf etməsi ilə bir vaxta düşmüşdü. Belə bir fikir də vardır ki, T.Uotson elə insanlardandır ki, vaxtında lazım olduğu yerdə olmuşdur. Son vaxtlar İBM-in rəhbərləri o qədər də şanslı olmamışlar, belə ki, ciddi mənəvi, texnoloji və maliyyə problemləri ilə qarşılaşmışlar. 1990-cı illərdə şirkətdə meydana çıxmış çətinliklərə baxmayaraq, mütəxəssislər T.Uotsonun İBM-də istifadə etdiyi menecment metodlarının öyrənilməsinin zəruriliyi haqda dayanıqlı konsensus qalmaqdadır. Müzakirələr əsasən bu netodların ümumi model kimi xidmət edə bilməsi və ya qeyri-məhdud korporativ hakimiyyət nümuməsi olması ətrafında aparılır.
T.Uotson hələ yeniyetmə yaşlarından fortepiano və tikiş maşınları ticarəti ilə məşğul olaraq biznesə qoşulmuşdu. Amerikanın müxtəlif regionlarında keçən bir neçə çətin ildən sonra o, NCR şirkətində kassa aparatları satıcısı vəzifəsini alır. Burada o, tezliklə uğur qazanaraq firmanın rəhbəri Yucin Pattersonun diqqətini cəlb edir və o, Toması özünə köməkçi götürür (1911). NCR-də işlədiyi müddətdə T.Uotsonda sonradan İBM-in korporativ mədəniyyətində öz əksini tapacaq bir sıra təsəvvürlər formalaşmağa başlayır. Faktiki olaraq o, bir sıra konsepsiyalarını Y.Pattersondan götürür, eyni zamanda onun bu işə şəxsi töhfəsi ondan ibarət olmuşdur ki, bə təsəvvürləri o missionercəsinə mənimsəyir və tətbiq edirdi. insan resurslarından paternalist istifadənin müxtəlif satış metod və strategiyaları (sonradan bunlar İBM sözü ilə assosiasiya olunurdu) satışların kvotalaşması, komisyon mükafatlandırmalar sisteminin bazasında, NCR şirkətinin xüsusi klublarının və yevangelist moizələrdən yaranmışdı ki, Patterson öz işçilərini motivasiya edərkən məhz bunlardan istifadə edirdi. T.Uotsonun antitrest qanunlarına antipatiyası da həmçinin, NCR-də iş təcrübəsi və Y.Pattersonun dəstəklədiyi aqressiv satış siyasətinin aparılması nəticəsində ilk münaqişəsi ilə bağlıdır. YəPattersonun şəxsiyyətinə heyranlığına baxmayaraq, T.Uotson NCR-dən getməyə məcbur olur, belə ki, artıq Patterson onda birhakimiyyətliyin dağılma təhlükəsini hiss edirdi. Arxasında antetrest qanunvericiliyinin pozulması haqqında cinayət işi üzrə hökm ilə T.Uotson CTR-ə – sonradan məşhur İBM-ə çevrilmiş şirkətə daxil olur.
T.Uotsonu çox vaxt İBM şirkətinin yaradıcısı hesab etsələr də, bu şirkətin genealogiyası daha dərinə – onun həqiqi banisi German Holleritə gedib çıxır. 1896-cı ildə GəHollerit rəsmi olaraq Amerika agentliklərini “statistik fortepiano” yazışmaları ilə təmin etmək məqsədilə yaratdığı Tabulating Machine Company-ni kapitallaşdırır. Onun inkişafına mane olan maliyyə problemkəri üzündən bu şirkət CTR-in (“Trest kralı” təxəllüslü Çarlz Flint tərəfindən yaradılmış müəssisələr konqlomeratı) tərkibinə daxil olmğa məcbur olur. O, T.Uotsonu baş menecer vəzifəsinə (1914) təyin edir. GəHollerit şirkət üçün innovasiya malları hazırladığı vaxt T.Uotson marketinq, satış və təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi məsələləri ilə məşğul olmuşdur. İş heyətinin daha çox peşəkar təcrübə qazanaraq yaxşı işi, istehsal bölmələrində çalışan əməkdaşların yüksək motivasiyalı olması XX əsrin ilk onilliklərində şirkətin çiçəklənməsini şərtləndirdi, 1924-cü il fevralın 14-də onun adının dəyişməsi isə T.Uotsonun şirkətin ABŞ-ın hüdudlarından kənarda da yaxşı ticarət perspektivlərində əminliyindən xəbər verirdi. İkinci Dünya müharibəsindən sonuna yaxın İBM beynəlxalq uğurlu müəssisə etalonuna çevrilmiş, öz sahəsinin lideri olmuşdu. Onun illik mənfəəti 1948-ci ildə 140 mln. dollar təşkil etmişdi.
Müharibədən sonra İBM-in inkişafı üç nəfərin – Tomas Uotsonun özü və iki oğlu: Tomas və Arturun (Dik) fəaliyyəti ilə müəyyən edilir. 1949-cu ildə Tomas-ata İBM-i iki yerə ayırır: Amerikada baş şirkət və IBM World Trade – onun qız firması. Qız firmasının başnda Dik durur, Amerikadakı ana şirkət isə Tomas-oğul Uotsonun rəhbərliyi ilə kompüter əsrinə qədəm qoyur. Oğul Tomas 1956-cı ilin mayında icraçı direktor təyin edilir. Həmin il iyunun 19-da ata Tomas ürək çatışmazlığından dünyasını dəyişir. Sonrakı 15 il ərzində İBM-in illik ümumi gəliri 335 mln. dollardan 7 mlrd. dollara çatır ki, bu da 1987-ci ildə “Fortune” jurnalının avqust sayında Tomas (oğul) Uotsonu bəşər tarixində dahi kapitalist adlandırmağa imkan vermişdir. Oğul Tomas 1981-ci ildə infarkt keçirdiyindən, istefa verir. 1979-cu ildə ABŞ prezidenti onu SSRİ-yə səfir təyin edir. Tomas-oğul Uotson 1994-cü ildə vəfat etmişdir.
Uotsonun şirkətə verdiyi töhfələri
İBM-in uğurlarını çox vaxt altmış il onu fasiləsiz idarə etmiş Uotsonlar ailəsinin fəaliyyəti ilə bağlayırlar. Şirkətin buraxdığı broşürkarda və mətbuatda dərc olunan şərhlərdə bu biznesmenlər T.Uotson (ata) tərəfindən işlənib hazırlanmış hərəkət modellərinə və əsas dəyərlərə söykənərək mükəmməl idarəetmə mədəniyyətinin yaradılmasına can atan ailə kimi təsvir edilir.
İBM-in başlıca xüsusiyyəti ondan ibarət olmuşdur ki, şirkət özünün mənəvi gücünə inanır, onun sosial məsuliyyəti öz mənəvi öhdəliklərini dərk etməsinə əsaslanır. Bunları dedikdə, adətən üç əsas prinsip nəzərdə tutulurdu: hər bir işçiyə hörmət, müştərilərə xidmət məqsədlərinə tərəfdaşlıq, yerinə yetirilən bütün əməliyyatlarda mükəmməlliyə səy göstərilməsi. Bu prinsiplər öz əksini ömürlük məşğulluq və kommunikasiyaların açıqlığının proqram təminatlarında, həmçinin, şirkətin işinə rəng verən şüarlarda tapmışdır. “Düşün” və ya “Ən yaxşı nəzarətçi – özünsən” kimi şirkətin himninə əlavə edilmiş şüarlar əməkdaşlarda bir-birinə və öz öhdəliklərinə münasibətdə ümumilik hissinin yaranmasına kömək edir. Münasibətlər mədəniyyəti firma ilə korporativ tərəfdaşlıq və birliyin yaranması üçün əsas şərt hesab edilir. Proqram təminatın başqa şirkətlərə dəyişməməsi yenə də oğul Tomas tərəfindən təsdiq olundu. 1963-cü ildə özünün «A Business and its Beliefs: The Ideas that Helped Build IBM» (Biznes və onun İBM-i yaratmağa kömək edən əsas iddiaları”) kitabında sübut edir ki, insani münasibətlərin alternative yoxdur və burada yüksək mənəviyyat mövcud deyil.
Sonralar, 1970-1980-ci illərdə bəzi məşhur menecment nəzəriyyəçiləri və idarəetmə üzrə məsləhətçilər İBM-in korporativ mədəniyyətinin məziyyətlərini tərifləyirdilər. Onlardan daha məşhur olanları, T.Piters və R.Uoterman özlərinin «In Search of Excellences («Kamillik axtarışında») (Peters and Waterman, 1982) adlı kitablarında İBM-I “kamillik mücəssəməsi” və dünyanın ən görkəmli şirkəti adlandırmışlar. Bu müəlliflər İBM-in çiçəklənməsini rəqiblərin udulması və bazarın inhisarlaşması və ya texniki innovasiyaların tətbiqi ilə deyil, onun menecment sistemləri və daxili qarşılıqlı münasibətlərlə bağlayır. Kitabda göstərilir ki, işçilərin sərbəstliyi və sahibkarlıq fəallığı istehlakçıların möhkəm loyallığı ilə birgə İBM-i rəqiblər üçün güclü etmişdir.
Bu nöqteyi-nəzər şirkətin əməkdaşlarının xeyirxah reaksiyalarına səbəb oldu. Belə ki, özünü “iliyinə kimi aybiemçi” adlandıran marketinq xidmətinin keçmiş rəhbəri Bak Rocers bu kitaba münasibətini aşağıdakı sözlərlə ifadə etmişdir: “Bəzən, təxminən bizə Qalley kometasının tez-tez gəldiyi kimi, «In Search of Excellence» kimi əşyaların mənasını izah edən kitablar ortaya çıxırlar” (Rodgers and Shook, 1986:3). Bununla belə o təsdiq edirdi ki, “İBM-in müvəffəqiyyətli və sarsılmaz nikbinliyinin olduğunu başa düşmək üçün onun marketinq sistemini və marketinq fəlsəfəsinin mahiyyətini, və eləcə də işçilərlə və istehlakçılarla nadir münasibət sistemini dərk etmək lazımdır (1986:4).
Lakin digər müəlliflər o qədər də xeyirxah mövqe tutmurdular. Onlar T. Piters və R. Uotermanın İBM-in rəhbərlərinin piar kampaniyası zamanı olan boşboğazlıqlarına tənqidi yanaşmadıqlarını hesab edirdilər. Belə ki, 1969-1982-ci illərdə əks trest qanunlarının pozulmasını araşdırmaqla məşğul olan dövlət məmurlarından biri Riçard Delamarterin fikirincə T. Piters və R. Uoterman ancaq üzdə olan obrazlarından istifadə etmişdilər:
Bu müəlliflərin fikirincə, İBM-in məvəffəqiyyətli olmağı onların xarizmatik liderlərinin, ata və oğul Uotsonların fəlsəfəsinə əsaslanır. Onlar bizə əsasında çox yaxşı menecment duran İBM-in sadə və cəlbedici müvəffəqiyyət üsulunu təqdim edirlər. Lakin bu nöqteyi-nəzər kökündən səhvdir. İBM-in məvəffəqiyyətli olması onun bazarda inhisar hakimiyyəti ilə təmin edilmişdir (DeLamarter, 1988).
P. Delamarterə görə İBM-in idarə olunması təcrübəsinin, əmək etikası sisteminin yaxud texnoloji innovasiyalarının öyrənilməsi çətin ki hər hansı bir faydalı dərs verə bilər. Uotsonların rəhbərliyi altında şirkətin yüksəlməsi demək olar ki bazarda payının inhisarda saxlanılması strategiyası xatirinə onun istehlakçıların maraqlarını qurban verməyə məcbur olmağına əsaslanırdı. Bu nöqteyi-nəzər Reks Malikin simasında də öz tərəfdarını tapdı. 1975-ci ildə «And Tomorrow the World?: Inside IBM» (“Gələcək dünya? İBM-in daxilində”) kitabında o yazırdı:
Bu, idarəetmə haqqında kitabdır. Lakin bu kitab həmçinin yalan haqqındadır: özünü beynəlxalq şirkət kimi və onlarla xarici filialları olan, hər biri yerlı məhşur və yaltaq adamlar tərəfindən idarə edilən, lakin əslində sözün əsl mənasında hakimiyyəti Kremldə olandan çox möhkəm və birləşdirilmiş korporasiya olan Amerika şirkəti haqqındadır (Malik, 1975).
Eyni zamanda, 1975-ci ildə İBM-in keçmiş əməkdaşları bunda məhsulun mükəmməl olmaması və idarə etmənin çatışmamazlıqları səbəbini şirkətdə hakimiyyətin inhisar edilməsi təhlükəsində olduğuna diqqət yetirirdilər. 1960-cı illərdə şirkətin baş texnoloqu olan Hen Amdal İBM-in istedadlı mühəndisləri qeyri effektiv istifadə etdiyini, qərbin kompüterlər üzrə mütəxəsisslərinin üçdə ikisini işə götürərək və bununla belə heç bir yeni prinsipial texnologiyalar yaratmadığı haqqında danışırdı. İBM-in menecment sisteminin məhdud imkanları haqqında belə proqmatik fikir bəzi dövri nəşriyyatları T. Piters və R. Uoterman tərəfindən fəal təriflənən idarə etmə fəlsəfəsinin sözsüz qəbul edilməsi haqqında xəbərdarlıq edilməsinə məcbur etmişdir. Belə ki, ən tanınmış işgüzar nəşrlərdən biri olan «Business Age» jurnalı öz redaksiya məqaləsində qeyd edirdi ki, «In Search of Excellence» kitabı hal hazırda iş yerlərini itirmiş şirkət rəhbərlərində yanlış təhlükəsizlik hissi yaratmışdır. Orada hər şey səhv deyildi, sadəcə orada hamısı tamamilə düz də deyildi. Menecment çiyinlərində çox böyük məsuliyyət daşıyır. . Və birinci növbədə bu məsuliyyət məşhur kitab yazanların və buna görə pul alanların üzərindədir (Business Age, March 1993: 22-25).
Qiymət
1990-cı ildə İBM-in durumunda elə dəyişikliklər baş verdi ki, onun nailiyyətlərinilərini ancaq yüksək menecmentin yaxud inhisar hakimiyyətin üzərinə yazmaq cəhdi kifayət qədər əsaslanmış deyildi və son məqamda mənasız görünürdü. Qiymətlərin belə mütləq olması diqqəti kontekstual faktorlardan və təsadüfi hallardan yayındırırdı, və eləcə də xarici əlverişli imkanlara və məhdudiyyətlərə olan cavab reaksiyaların qısa və dürüst ifadə olunmasını dərk etmiş sosial fəaliyyətin əhəmiyyətini azaldırdı. 1993-cü ilin fevral ayında İBM korporasiyanın bütün tarixi ərzində rekord $5,3mlrd olan zərər haqqında elan etdikdə, aydın oldu ki, informasiya texnologiyaları bazarında ciddi dəyişikliklər baş vermişdir, şirkət isə onlara adeklvat reaksiya verə bilməmişdir. Uotsonların menecmentinin elmi yaxud inhisarlı olmasından asılı olmayaraq, şirkət oyundan kənarda qalmışır.
İBM-in mədəniyyətinin uyğunlaşma qabiliyyəti qiymətlərinin birmənalı olmadığına baxmayaraq, şirkətin söykənməyə məcbur olduğu bürokratik üstaülüklərə münasibətdə geniş konsensus saxlanılırdı. Təşkilat dondurulmuş vəziyyətə düşmüşdür. Orda mövcud olan sərt qaydalar tənqidçilərə şirkətin əvvəlki şəkildə bərpa olunmasının mümkünsüz olduğunu təsdiq etməyə imkan verdi. Vəziyyətin şəxsi analizini apararaq İBM-in yüksək rəhbərliyi şirkətin səmərəsiz işlədiyi səbəbini Uotsonlar menecmentinin əsas xüsusiyyətlərinin səbəb olduğu nəticəsinə gəlmişdilər. Erkən uğursuzluq əlamətlərinə cavab olaraq o vaxt direktorlar şurasının sədri Con Eykers şirkətin işçilərə narazılıq səbəblərini problemin münasib həllinin tapılması üçün, açıq daxil olma siyasətini daha yüksək səviyyədə rəhbərlərə xəbər verməyin dəyişilməsi də daxil olmaqla, miqyaslı yeniləşdirilməsi haqqında elan vermişdir. 1992-cı ildə o, tədqiqat və istehsal bölmələrinin öz kommersiya əmin-amanlığı üçün məsuliyyəti öz üzərlərinə götürməyi və lazım gəldikdə marketinq və personalın idarə edilməsi siyasətinin dəyişdirilməsi qərarlarının qəbul edilməsi məsələləri ilə məşğul olurdu. 1993-cü ilin aprel ayında icraçı direktor vəzifəsini tutmuş Lu Herstner İBM-in ənənəvi mədəniyyətinə daha çox etinasız yanaşdı və əvvəlki üç əsas anlayışı dəyişikliklərin asan keçirilməsinə imkan verən səkkiz əsas məqsədlə əvəz etdi. Burada şəxsiyyətə hörmət axırıncı mövqeyə keçdi və menecmentin əməkdaşlara yeni münasibətlər prioritetini əks etdirən amil oldu (xüsusən 1993-cü ilin əvvəlində personalın ixtisar olunması haqqında elan verildikdən sora, ömürlük məşğulluq haqqında söhbət gedə bilməzdi).
T. Pitersin və R. Uotermanın fikrini rədd və təklif edilmiş yenilikləri analiz edərək, Uotsonlar menecmentinə ehtiyatsız inam korporasiyanın sağlamlığına zərər verə biləcəyi nəticəsinə gəlmək olar. Daha “mərhəmətli nöqteyi-nəzər ondan ibarətdir ki T. Uotson-atanın prinsipləri, özündən razı olmaqlarına bürünmüş və korporativ mədəniyyətin təkminləşdirilməsi yolunda qalaqları yığmaq arzusunda olmayan aktiv artan bürokratiya tərəfindən tapdalanırdı. Bu nğqteyi-nəzərdən ənənəvi paternalizmdən imtina etmək əməkdaşların motivasiyasında və bu təşəbbüsün məhdudlaşmasına və əməkdaşların şirkət ilə eyniləşməsində çətinliklər törədə bilərlər (Lu Herstnerin əsas məqsədlərindən biri). Ola bilər ki, burada “bürokratik” su ilə nəyi isə vacib məsələni atmaq təhlükəsi olsun, bu səbəbdən T. Uotson-atanın praktiki menecment sahəsində olan irsinin qiymətləndirilməsi hələ səngiməyən mübahisələrə səbəb olacaq.
Nəticə
Tomas Uotson (ata) deyirdi ki, xarici şəraitin dəyişikliklərinə uğurlu reaksiya təşkilatın baza fikirləri istisna olmaqla, özündə hər cür dəyişikliyə hazırıığı nəzərdə tutur. Şirkətin fəaliyyətini təhlil edən mütəxəssislər İBM-də 1990-cı illərin əvvəllərində tənəzzül baş verdikdə, bu nəticənin labüdlüyünü qeyd edirdilər. Microsoft-un rəhbəri Bill Geyts İBM-in sonunun 2002-ci ildə olacağını deyirdi. «Big Blues» (1994) kitabının müəllifi Pol Kerrol sübut edirdi ki, İBM artıq heç vaxt kompüter sənayesində hökmranlıq etməyəcək. Şirkətin ünvanına çoxlu sayda sözlər deyiləcək, lakin hech kəs İBM-in Tomas Uotson prinsiplərinə sadiq qalaraq dirçəlməyəcəyini deyə bilməz.Artıq 1994-cü ildə İBM-in mənfəət əldə etməsi barədə bəyanatı bu şirkət üçün səciyyəvidir.
