İradə fərdin məqsədyönlü emosional gərginlik vəziyyətidir. İdarəetmə iradəsi – bu gərginliyi digərlərinə ötürə bilmə qabiliyyətidir.
İdarəetmə iradəsi anlayışı qərarlarda və hərəkətlərdə ardıcıllıq, başlanmış dəyişikliyin axıra çatdırılması bacarığı, sosial səriştəlilik, insanların əməkdaşlıq etmək arzusu, insanların arzuları ilə qarşılarında qoyulmuş hədəfləri əlaqələndirmək bacarığı, inersiyanın və adət edilmiş qayda ilə hərəkət etmək istəyinin qarşısını almaq məharəti kimi bır sıra əlamətlərin toplanmasından əmələ gəlir. İdarəetmə iradəsi ətrafdakı insanlarda perspektiv və məhsuldarlıq oyadır. O təşkilatda böyük qaldırıcı gücə malikdir.
Bəzi təşkilatı mədəniyyətlərdə belə bir norma hökm sürür: yerinə yetirməyə tələsmə, çünki tezliklə təxirə salınacaq. Başqa sözlərlə desək, icraçı artıq dəfələrlə sınaqdan çıxmış bir və çox saylı misallarda özünü doğrultmuş halların təkrarlanacağını gözləyir, dəfələrlə olub ki, verilmiş qərarın icrası gərəksiz olub və ya qərar o qədər tələsik və ya düşünülməmiş verilib ki, onun icrası özü-özünə ləğv olunub.
Bu təşkilatın ən vacib dəyərlərindən biri olan — idarə olunma qabiliyyətini məhv edir. Bələ halda hətta tamamı ilə məntiqi və təcili qərarlara da skeptik yanaşma olur, onlar ya hissəli şəkildə, ya da gecikmə ilə həyata keçirilir. Təşkilatın yeniliklərə qarşı münasibətdə emosional tonusu mənfi çalar alır ki, bu da istənilən bir təşkilatda digər ən önəmli dəyəri –innovasiya meylliyini zərbə altına qoyur. Bəs bütün bunlar nəyə görə baş verir?
Bu tip qaydalarda və kollektiv əhval-ruhiyyəsində yeganə ən vacib səbəb budur: zəif idarəetmə iradəsi (hökmü)
İdarəetmə fenomeni qərar və fəaliyyətlərdəki qətiyyət, başlanmış dəyişikliklərin sona çatdırılması bacarığı, sosial səriştə, yəni öz ətrafında rəqabət münasibətini yaratmağı bacarmaq, insanların əməkdaşlıq etmək arzusu, insanların maraqları ilə qarşıya qoyulmuş hədəfləri əlaqələndirmək, inersiyanın və vərdişə uyğun hərəkət etmək niyyətlərinin qarşısını almaq qabiliyyətlərindən və bu kimi digər əlamətlərdən toplanılır.
İradə fərdin məqsədyönlü-emosional gərginliyidir. İdarəetmə iradəsi bu gərginliyi digərlərinə ötürmə bacarığıdır. Əgər onun emosional tərkibi – optimizmdən (nikbinlikdən, gələcəkdə hər şeyin yaxşı olacağına inamdan) törəyirsə, məqsədyönlülük tərkibi isə metodiklikdən, yəni nailiyyətdən-nailiyyətə bağlantılar qurulmasından ibarətdir. İdarəetmə iradəsi ətrafdakı insanlarda perspektiv və məhsuldarlıq oyadır. O təşkilatda böyük qaldırıcı gücə malikdir.
İdarəetmə hökmümün defisiti—bir sıra təşkilatların, hətta bir zamanlar öz işlərində xeyli irəliləmiş müəssisələrin də düşdüyü kədərli bir vəziyyətdir. Lider tipli təşkilat növlərində (belə təşkilatlar isə biznesdə heç də az deyil) belə bir defisit normativ ortamın ölgünlüyü və kollektiv əhval-ruhiyyəsinin neqativliyi ilə nəticələnir. Amma iş belədir ki, təşkilatın gücü onun personalının gücü ilə ölçülür, yəni təşkilat o şeylərə qadirdir ki, onun işçiləri onu görmək iqtidarındadır. Konkret rəhbərliklərin idarəetmə hökmünün qiymətləndirilməsinə dair məlumatı qərarlar analizi (əmrlər, sərəncamlar) vasitəsi ilə əldə etmək olar. Bir neçə protokolları nəzərdən keçirdikdə eyni bir tapşırığın təkrar-təkrar verilməsi, tapşırığın yerinə yetirilməməsinə görə iradları və sonra isə birdən-birə bu mövzunun izsiz şəkildə aradan qaldırılması və o haqda heç bir danışığın olmamasına rast gəlmək mümkündür.
İdarəetmə hökmünün defisitini doldurmaq və iradənin gücləndirilməsi istiqamətində iş görmək üçün ilk növbədə bu defisitin mövcud olma səbəblərini başa düşmək lazımdır.
1. Bəzi hallarda bu, rəhbərin olduqca çox şəxsi bir xüsusiyyətidir. Kəşməkəşli biznes yolları, əmlakın, məsuliyyətin və vəzifələrin qohum qruplar arasında və daxilində paylanması nəticəsində arabir idarə heyətinin başına çox ağıllı, maraqlı, lakin müzakirə olunan keyfiyyətə malik olmayan insanları da qaldıra bilir. İdarəetmə komandasının tərkibinin müvafiq yığımı və güclü birinci müavinin olması bu problemin kəskinliyini nəzərə çarpacaq qədər aradan qaldıra bilər.
2. Əksər hallarda isə kobud qüvvə formasında idarəetmə hökmünün təhrif olunmuş bir formasına rast gəlirik: buldozer-insan, o qorxu və repressiya hədələri ilə dəyişikliklərə və öz qərarlarının həyata keçməsinə nail olsa da, motivasiya, kadr və təşəbbüslər baxımından böyük itkilər ilə üzləşir, həmçinin bura qüsurlu təşkilatı mədəniyyətləri (neqativ qayda-qanun və kollektiv əhval-ruhiyyə) də aid etmək olar. Belə rəhbərlik demək olar ki, dəyişikliklərin əksəriyyətinə nail ola bilmir, çünki idarə hökmü böyük olsa da, keyfiyyət baxımından çox aşağı səviyyədədir. Güc elə özü-özünü tərki-güc edir. Bələ tərz adətən işgüzar mədəniyyətin özü tərəfindən ötürülür: onun rəhbərləri də belə ediblər və o bundan başqa heç nə görməyib. Belə variantda uzun müddət ərzində öz üzərində işləmək tələb olunur.
3. Liderlik yorğunluğu, baş rəhbərin həddindən artıq operativ idarəetmə ilə yükləndiyi zaman baş verir, o gündəlik işlərlə o qədər məşğul olur ki, gələcək haqda düşünməyə nə vaxt, nə də enerji qalmır, onun bütün gücü mövcud vəziyyətin saxlanmasına sərf olunur. Başqa sözlə desək, hazırkı fəaliyyət gələcək inkişafı boğur.
4. Lakin ən çox yayılan səhvlər müntəzəm menecment ilə strateji menecmenti düzgün uzlaşdıra bilməmək, cari tapşırıqlar ilə innovasiya məsələləri qarışıq salmaqdan irəli gəlir. Birincilər həmişə daha təcilidir və onları ləngitmək olmaz. Buna görə də təcililik həmişə fikir yayındırır.
Gəlin özümüzü onunla aldatmayaq ki, idarəetmə iradəsinin zəifliyi yalnız rəhbərin şəxsiyyətindən və ya onun peşəkar lider xüsusiyyətlərindən asılıdır. Əlbəttə ki, iradənin özünü göstərməsi üçün əngəl törədəcək bir sıra xarici maneələr də var. Belə xarici maneələr sırasında üçünü qeyd etməyi lazım bilirik.
1. Təşkilatın özünün inersiya meyilliyi. Bu əlamətlər özünü o vaxt göstərir ki, müəssisə öz həyati dövrünün stabilləşmə mərhələsində olsun, çox şey artıq əldə edilmişdir və vəziyyət əvvəllər heç vaxt olmadığı qədər yaxşıdır. Mövcud vəziyyətdən yetərincə məmnunluq, əldə olanları itirmək qorxusu, əlavə gərginlikdən uzaq olmağa can atmaq, bu istiqamətdə edilən səyləri– bütün bunlar yeni innovasiya meyllərinin qarışını möhkəm şəkildə kəsə bilər. İnersiya həmçinin rəhbərlik ilə əməkdaşlar arasında böyük distansiya olduqda da yarana bilər. Əməkdaşlar gözlənilən dəyişiklər haqqında mütəmadi olaraq məlumatlandırılmır, rəhbərliyin qərarların mahiyyəti onlara aydın olmur, onların sual vermək və bu suallara konkret cavab olmaq imkanı yoxdur, onlar öhdəsinə yeganə olaraq itaət göstərmək düşür. Bəzən distansiyanın böyüklüyü heç də rəhbərliyin idarə üsulundan asılı olmur, bu təşkilatın özündə mövcud olan ənənə – dərin köklərə malik təşkilatı mədəniyyət ilə bağlı yaranır, heç kəs nəyisə başqa cür etməyin mümkünlüyü təsəvvür belə etmir. Inersiyanın başqa bir növü isə – personalın motivasiyasının çox aşağı səviyyədə qurulması ilə əlaqədardır. Bəzən əlavə pul qazanmağa imkanlar olsa da, işçilərin əlavə qazancları çox aşağı olur. Bəzilərinin gəlirlərini ailənin digər üzvü təmin edir, bəzən isə insanlar sadəcə kasıblıqları ilə barışırlar. Əksər hallarda isə əlavə qazanc arzusunda olan insanların sayı heç də az olmur, sadəcə onlar bu pulu əlavə gərginlik və narahatlıq bahasına qazanmaq istəmirlər. Əgər işə məhz belə cəhətləri olan personal cəlb olunarsa, onda rəhbərin iradəsi küləyin meşədə itdiyi kimi itəcəkdir.
2. İdarəetmə iradəsinin həyata keçirilməsinə ciddi əngəl törədən faktorlardan biri də qeyri stabillikdir ki, bu da hüquqi, siyasi, psixoloji və ya digər parametrlərin təsiri ilə əmək şəraitinin tez-tez dəyişməsi səbəbindən baş verir. Gözlənilmədən tərəfdaşlıq əlaqələrinin, şəriklərlə münasibətlərin qırılması, qiymətlərin qalxması, yerli və federal qanunvericilikdə durmadan aparılan dəyişikliklər perspektivli innovasiya tədbirlərini təxirə salmağa məcbur edir, yaranmış yeni dəliklərin tutulması ilə məşğul olmağa sövq edir, bir sıra başlanmış işlər isə artıq lazımsız və ya qeyri mümkün olur.
3. Belə məhdudiyyətlərdən biri də maraqların toqquşmasıdır. Maraqları qarşıda duran dəyişikliklərə zidd olan və ya onların təsəvvürləri, planları ilə uyğun gəlməyən işçilərin və ya qrupların inadkar müqaviməti qarşısında rəhbər nə edə bilər ki? Bütün maraqların innovasiya prosesinə cəlb etməyin mümkünlüyünə inanmaq sadəlövhlükdən başqa bir şey deyil. Buna görə də yeniliklər tətbiq etməkdən qabaq mövqe analizini keçirmək çox faydalı və yerinə düşən olar. O sizə bəzi tədbirlərin heç başlanmasının da yaxşı fikir olmadığını göstərə bilər, belə ki onları yerinə yetirməyin mümkünlüyünə az da olsa ümid yoxdur.
Beləliklə, «əfsus!» — rəngi solmuş «ura!» anlamına gəlir. Həmçinin hər bir yeniliyi həyata keçirməzdən öncə rəhbərlərə ciddi bir xəbərdarlıq: «Bir işi heç etməmək, onu yarımçıq qoymaqdan daha yaxşıdır!» Axıra çatdırılmamış innovasiya prosesi staqnasiyaya səbəb olur. Hərçənd ki, belə xəbərdarlıq zəif təsir göstərir, belə ki, «ura!» mərhələsində heç kəs ona layiqincə diqqət yetirmir. «Əfsus!» mərhələsində isə bu sanki özünə bəraət qazanmanı xatırladır. Bu xəbərdarlıq əsl həyəcan təbilinin səsini konkret dəyişiklik fəaliyyətinin təxminən ortalarında baş verdikdə ala bilir.
Savadlı idarəetmə hökmünün təzahürü o qədər vacib amildir ki, o təşkilatların və rəhbərlərin təsnifatının aparılmasında ən vacib meyarlardan biri qismində çıxış edir. Nəhayətdə, «idarəetmə hökmümün keyfiyyəti» çox sərfəli bir anlayışdır. Onların iş dövriyyəsinə daxil olmaqla o fəaliyyət göstərməyə başlayır: müqayisə, özünü qiymətləndirmə, müəyyən mənada səfərbər olma.
İdarəetmə iradəsinin keyfiyyəti fenomeninin strukturu üç başlıca əlamət ilə səciyyələnir:
1. Qarşıya qoyulmuş hədəfə nail olmaq yolunda rəhbərin özünün enerjisi və məqsədyönlülüyü, sözü gedən yeniliyin lazımlığı və mütləqliyinə əminlik, tələbkarlıq və qərarın həyata keçirilməsi istiqamətində qətiyyətlə addımlara hazırlıq;
2. Bütün innovasiya prosesi daxilində tətbiq ediləcək yeniliyin texnoloji təchizatı: davamlılığın və iştirakçıların rollarının bölgüsünün ağıllı şəkildə aparılması, resurslar ilə təchiz olunma:
3. İcraçıların maraqlı olması, yəni yeniliyə etibar edən və dəstək göstərən, hədəfləri və maraqları şirkətin maraqları ilə üst-üstə düşən işçi heyətinə rəhbərin real olaraq təsir göstərmək bacarığı, bütün bu xüsusiyyətləri sosial səriştə adı altında ümumiləşdirmək olar. Beləliklə təşkilatı mədəniyyətin qurulması məhz rəhbərin peşəkar səriştəsindən asılıdır.
Sol tərəfdə enerji, texnologiya, icraçılığı hər birini müvafiq şifrəyə uyğun şəkildə yerləşdirək, onlardan sağda isə sol tərəfə qarşı duran, yəni xarici məhdudiyyətlər, inersiya meyillərini, kollektiv əhval ruhiyyəsini, qeyri stabillik, maraqların toqquşması və bu situasiya üçün aktual olan digər amilləri qeyd edək. Hər tərəfdəki əlamətlərin çəkisini maksimal qiymət 100 bal olmaqla hesablayaq. Əgər sol tərəfdəki göstəricilərin orta çəkisi, sağ tərəfi heç olmasa 30 bal üstələyə bilirsə, demək ki, idarəetmə iradəsinin keyfiyyəti lazımı səviyyədədir. Demək rəhbərlik qarşıya qoyulan məqsədi tamlıqla həyata keçirə və hətta onu bir vərdiş halına da gətirə bilər. bizim əldə etdiyimiz düstur belə olacaq.
E, T, İC >İM, КƏ, QS , MT
E—enerji (yuxarıda bax), T— texnologiya, İC —icraçılıqda maraqlı olmaq, İM —inersiya meyilləri, КƏ — kollektiv əhvalı, MT —maraqların toqquşması, QS —qeyri stabil ortamı göstərir.
Düstur dəyişikliklərə məruz qala bilər, ümumilikdə təşkilatda idarəetmə hökmünün keyfiyyəti və ya konkret layihə ilə əlaqədar olaraq, daha aktual olan komponentləri seçmək olar. Beləliklə, verilmiş müddət ərzində və ya layihə daxilində təşkilatda idarəetmə hökmünün keyfiyyəti müəyyənləşmiş olur.
Təşkilatın iki ən önəmli dəyərinin—idarə olunma və innovasiya etmənin birləşməsinə əngəl törədən səbəbləri və əksinə, şərait yaradan resursları, imkanları keyfiyyət qiymətləndirməsi şəklində nəzərdən keçirmək çox faydalı və öyüdverici ola bilər.
