İşçiləri necə motivasiya etmək olmaz

Böyük auditoriyalarda liderlik mövzusunda çıxışlarım zaman, mən tez-tez sual verirəm: «Sizlərdən kim müdirdən tənqid edici təriflər alır?». Həmişə, istisnasız olaraq iştirak edənlərin üçdə iki hissəsi əllərini qaldırır. Müdirin tərifində nəyin digərləri üçün tənqidedici hesab etdiklərini öyrənməyə çalışdığımda tez-tez: «Səmimiyyətlə danışmırdı» ya da «O nə danışdığını anlamırdı»kimi cavabları eşidirəm.

Liderlər hər-hansı bir  yerdə oxuduğu motivasiya texniksından istifadə edərkən insanlar dərhal onların sözlərində qeyri- səmimiliyi hiss edirlər. Qıraqdan elə görünür ki sanki onlar «İşçi motivasiya edildi» fikrinin qarşısından bir quş işarəsi qoyurlar. İnsanları istəmədikləri halda motivasiya etmək mümkün deyil. İnsanla əzləri nə zaman ən yaxşı olacaqlarına,gözləndikdən daha çox edəcəklərinə və radikal fikir vereceylərinə  özləri qərar verirlər. Liderlərin edə biləcəyi yeganə şey, başqalarının motivasiya xeyrinə seçim etdikləri şəraiti yaratmaqdır.

Təəssüf ki, çox az menecer bunu anlayır, buna görə də onların səyləri və nəticələri arasında əhəmiyyətli bir boşluq yaranır. 10 il ərzində 200,000-dən çox işçinin icra etdiyi araşdırma göstərir ki, işdən çıxan işçilərin 79% -i öz işinin mahiyyətini görünməməsi səbəbindən işdən çıxıblar. 2017-ci ildə Gallup İnstitutunun hesabatına əsasən, respondentlərin yalnız  21% rəhbərlərin işçilərin üstün nəticələrə görə motivasiya etdiyini qəbul edirlər. Aşağıda menecerlərin tətbiq etdiyi «motivasiyanın» üç ən tənqid edici formaları və üç mükəmməl işləyən alternativ yanaşmalar qeyd olunub.

Yan keçən təərif. Məşğul menecerlər tez-tez tərifi möhkəm bir cədvələ sığışdırmalıdırlar. Yığıncağa gedərkən onlar işçinin otağına  baxır və belə bir şey deyirlər: «Salam, mükəmməl satış hesabatı hazırlamısan» və ya «Salam, bağışla, getməzdən qabaq gelə bilmədim, amma yenilənmiş analitikanı oxudum. Hər şey yaxşıdır. Təşəkkür edirəm!» kimi mətn mesajı göndərir. Birinci baxışda belə ifadələr zərərsiz və hətta müsbət görünür. Ancaq işçilər əgər menecer tərəfindən tanınmanın yeganə formanın bu yöntəm  olduğunu düşünərlərsə bu tərifə yönəldilən şəxslər onları qeyri-adekvat hesab edə bilər.

Uydurmalar. Mənim aparıcılıq etdiyim üst rəhbərliklərin iclası zamanı,rəhbərlərdən biri öz işçisinə dedi: «Bu səhər mən başçıya və onun komandasına sənin işlərin öhdəsindən necə uğurla gəldiyindən danışırdım» və ona işarə etdi. Məsələ o idi ki,belə bir şey olmamışdı. İşçinin təbəssümündə isə inanmadığından : «Siz nə danışırsınız? Bu əladır» ifadəsi  əks olunurdu. .İşçilər, liderlərinin qeyri-səmimi və ya yalan danışdığı zaman hiss edirlər. Müdir yaxşı niyyətlə belə yalan  danışırsa, tabeçilikdə olanların yanında inamı itirir.

Günah hissindən minnətdarlıq. Günah hissi yaşayan meneger üz ifadələri ilə  düzətməyə çalışarkən qeyri-adi bir vəziyyət yaranır. İşini vaxtında yerinə yetirmək üçün əlindən gələni etməli olan lider belə bir şey deyə bilər: «Sizin etdiklərinizə verdiyim dəyəri,siz təssəvür belə edə bilməsiniz. Bu sənədi bu gün mənə gətirməsəydin bilmirəm nə edəcəydim. Mən sizə borcluyam!»Günah hissi xüsusi ilə güclü olduqda, onlar belə şeylər daha açıq şəkildə deyirlər ki, bu, açıq manipulyasiyadan belə daha pis görünür. Onlar «ictimaiyyi etiraf » sütununda bir quş qoyaraq, belə deyirlər: «Gəlin əla hazırlanmış bir təqdimat üçün Jennifer’i alqışlayaq». Daha dürüstü isə belə demək olardı: «Bu sabah müştərilərin seqmentasiyası barədə bir hesabat verməli olduğumu unutduğuma görə gecə saat 8 də xahiş etdiyim təqdimatı  əla hazirladığı üçün Jennifer’i alqışlayaq».

Bu yanlış metodların ümumi çatışmazlığı işçilərə deyil, liderə xidmət edir.Özünüzü  daha mənalı bir şəkildə ifadə etmək istəyirsinizsə, alternativ variantları nəzərdən keçirin.

Tarixi danışmağı xahiş edin. Liderin sözlərindən daha yaxşı işi heç bir şey təsdiqləmir: «Gözəl bir nəticə.Buna necə nail olduğundan danış». Nailiyyətin arxasındakı hekayəni izah etmək və dinləmək istəyərkən, işçinin müvəffəqiyyətini qəbul edir və ona və onun işinin həqiqətən vacib olduğunu düşünməyə kömək edirsiniz. İşin arxasında tarixə hörmətlə yanaşaraq, nəticələrinə və onlara nail olan işçilərə hörmətlə yanaşırsiniz. Siz də onun daxili dünyası haqqında fikirləşirsiniz: o, problemləri necə həll edir, nəyə şübhə edir, hansı işi sevdiyini və nə ilə fəxr edir. Bu məlumat sizin üçün qiymətli ola bilər. Vəzifələri paylayarkən, bu insanı nə ilə sevindirəcəyinizə biləcəksiniz.

Xeyr üçün kontekst yaradın. Təşkilatda daha aşağı mövqedə çalışan  işçilər ,öz işlərinin necə qlobal xeyir gətirdiyini görmürlər. Bir araşdırma göstərir ki, işçilərin yalnız 47 faizi gündəlik işlərini şirkətin işi ilə birləşdirə bilər. Fikirləşməyin ki, sizin tabeçiliyinizdə olan işçiləriniz işlərinin bir hissəsi olan daha geniş kontekstini tam başa düşürlər. Onlara bunu izah etmək üçün vaxt ayırın. Onlara,göstərdiyi  səylərin yalnız sizin üçün dəyərli olduğu üçün deyil, həm bütün şirkət üçün dəyərli olduğundan qiymətləndirdiyinizi deyin. Məsələn, bir menecer qrupunun yeni bir texnologiya platformasını test etməsini istəyir. Bu iş dəyişikliyi idarə etmək üçün daha geniş təşəbbüsün bir hissəsidir və dəyişməyə qarşı çıxanlar üçün əla nümunədir

Onlar üçün müəyyən işin nəyə başa gəldiyini etiraf edin. Görkəmli nəticələr asan əldə olunmur. İşçi şəxsi vaxtını qurban verərək, emosional stress keçirərək yeni bir şey edir və ya riskə məruz qalaraq  görkəmli bir layihə üzərində işləyir. Ona bu işin asan ərsəyə gəlmədiyini bildiyinizi göstərin  .Onların qarşılaşdığı problemləri etiraf etsəniz, onlar sizi xeyirxaqlığınızı daha səmimi qebul edərlər və digər işçilərdə sizinlə açıq-aşkar danışa biləcəylərini hiss edərlər.

Liderin vəzifəsi-mehriban bir mühit yaradatmaqdı. Bunun fərqinə varan tabeçilikdə olan işçilər işlərini yerinə yetirmək üçün əlindən gələni etməyə çalışacaqlar.

Müəllif haqqında. Ron Carucci – dəyişiklik idarəçiliyi üzrə üst menecerlərə məsləhət verən Navalent şirkətinin həmtəsisçisi və ortağıdır. Səkkiz bestsellərin müəllifidir.