Jeff Bezos: “İnadkar olmaq vacibdir”

0

Amazon şirkətinin qurucusu və baş direktoru Jeff Bezos Forbes jurnalının qiymətləndirmələrinə görə, planetimizin ən zəngin insanları arasında birinci yerdədir. Bu gün milyarderin mülkü 112 milyard dollar dəyərində qiymətləndirilir. Harvard Business Review Jeff Bezos-un 2007-ci ildə verdiyi müsahibənin ən maraqlı və bu günümüzdə bizim üçün faydalı ola biləcək fraqmentlərini nəşr etdi. 

Təşkilatımızın modelini çəksək, fraktal (ayrı-ayrı hissələrinin xüsusiyyətləri bütöv fiqurun xüsusiyyətlərinə bərabər olan fiqur) adlı bir fiqur almış olarıq. Məsələn, Fulfillment by Amazon proqramına rəhbərlik edən şəxs (müstəqil riteylerlərə infrastrukturumuzdan istifadə etməyə imkan verən proqramdır), strategiyanın hazırlanmasına cavabdehdir. Şirkətin bütün digər bölmələrində də belədir. Ən əsası odur ki, şirkətimiz bu prinsipi inkişaf etdirir. Müasir informasiya texnologiyaları sənayesinin qurucularından biri olan Alan Kay deyib: “80 ballıq IQ-da perspektiv görmək bacarığı”. Bizim strateji gücümüz bu qaydaya əsaslanır. 


Kredit müraciəti

Sizin müraciətiniz banka göndərildi.

Məncə, həmişə haqqında bunu deyə biləcəyiniz hədəfləri seçmək lazımdır: “Əgər hər şey alınsa, möhtəşəm bir şey olacaq”. Özünüzə sual verin: “Əgər bu işdə uğur qazansaq, uğurun bütövlükdə şirkət üçün faydası olacaqmı?” Hər hansısa biznesə başlayanda bizə elə gəlir ki, əsas hədəfimizin çərçivəsindən kənara çıxmışıq. Bizə deyirlər: “Niyə kitab ticarəti sahəsindən kənara çıxırsınız? Niyə xaricdə filial açırsınız? Niyə ticarət platformalarını digər satıcılara təqdim edirsiniz?” Bu gün biz şəbəkə xidmətləri infrastrukturunun yaradılması ilə məşğuluq. “Niyə bizə başqa müştəri kateqoriyası lazımdır?” Bunlar ədalətli suallardır. Lakin hər bir belə sualın arxasında bir şey dayanır: təcrübəli şirkətlər yeni sahələrin inkişaf elətdirməyə çətinlik çəkilər. Məsələ ondadır ki, yeni layihələr böyük uğur qazansa da, müəssisənin iqtisadiyyatı bunu dərhal hiss edə bilməyəcək. Mən özüm üçün bir empirik qayda kəşf etdim: yerə toxum əkdikdən sonra 5-7 il gözləməlisən, yalnız bu müddətdən sonra səyləriniz şirkətin iqtisadiyyatına əhəmiyyətli dərəcədə təsir edəcəkdir. 

Strategiyanızı “əbədi” bir şey üzərində qurmalısınız. Şirkətimizlə heç bir əlaqəsi olmayan insanlar məndən tez-tez soruşurlar: “Sizcə, növbəti 5-10 ildə nə dəyişəcək?” Və nadir hallarda soruşulan sual: “Sizcə, növbəti 5-10 ildə nə dəyişməyəcək?” Biz Amazon-da həmişə bunu başa düşməyə çalışırıq, çünki strategiyamız məhz bunun üzərində qurulur. Qısa müddətli trendlərə və faktorlara əhəmiyyət verməyin – rəqibləriniz kimdir, istehsal etdikləri məhsul nədir, mövcud olan texnologiyalar hansılardır və s. Bütün bunlar o qədər sürətlə dəyişir ki, daim strategiyanızı dəyişdirməli olacaqsınız. 

İstehlakçı yönümlü biznes üçün əsas olan tək şey insanların ehtiyaclarını başa düşməkdir. Onlar üçün nə vacibdir? Geniş çeşid və sürətli çatdırılma. Əlbəttə ki, bu siyahı dəyişə bilər. İnanmıram ki, 10 ildən sonra kimsə sürətli çatdırılma xidmətindən narazı olsun: “Amazon-u çox bəyənirəm, amma kaş ki, çatdırılma bu qədər sürətli olmazdı!” Eynilə heç kim deməz: “Amazon-u çox bəyənirəm, amma kaş ki, qiymətlər bir qədər yüksək olardı!”. Deməli, on ildən sonra da divident alacağıq. Biz inanırıq ki, dünya getdikcə şəffaflaşır, indi hər hansısa məlumat əldə etmək daha asandır. Çalışın biznesinizə müştəri nöqteyi-nəzərindən baxın, xüsusilə də marketinqə. Əgər siz səylərinizin 30%-ni yüksək keyfiyyətli xidmətin yaradılmasına, 70%-ni isə reklama sərf edirsinizsə, müasir dövrdə bu nisbət dəyişilməlidir (30% – yüksək keyfiyyətli xidmət, 70% – reklam). Bizim strategiyamız da məhz bu sütunlara əsaslanır. Əlbəttə ki, aldanıldığımızı və müvəqqətini əbədi bir şey kimi qəbul etdiyimizi başa düşdüyümüz gün gələ bilər. Buna görə diqqətlə düşünülmüş hesablamalarda səhvləri vaxtında tanımağa imkan verən mexanizmin olması vacibdir.

Warren Buffett haqqında belə bir hekayə var, guya onun masasında üç qutu var: “Gələnlər”, “Gedənlər” və “Çox mürəkkəb olanlar”. Problemimiz olduqca mürəkkəb olduqda, nə edəcəyimizə dair qərar verə bilmirik və bu halda özümüzə sual veririk: “İnsanlar üçün daha yaxşı olan nədir?”

Ən vacib qərarlarımız bəzən taktiki itkilərə səbəb olurdu. Əvvəldən başlayaraq (1995-ci ilə qayıdaq) biz saytdakı kitabların müştəri rəylərini dərc etməyə başladıq. Nəşriyyatlar bizə daim yazırdılar: “Bunu niyə saytda yerləşdirirsiniz? Yalnız müsbət rəyləri yerləşdirmək olmaz ki?” Nəşriyyatçılardan biri isə qəzəblənərək mənə ağıl öyrətməyə başladı: “Bəlkə, siz qazancınızın haradan gəldiyini bilmirsiniz? Siz məhsulun satışından qazanırsınız” Yadımdadır ki, həmin an düşündüm: “Yox, biz məhsulun satışından deyil, müştərilərimizə alış-veriş etməyə kömək etməkdən qazanırıq”.  

Mənə elə gəlir ki, mən təbiətcə müştəriyönümlü insanam. Düşünürəm ki, məhz buna görə də ilk növbədə rəqiblərimə deyil, müştərilərimə fikir verirəm. Düzdür, rəqiblərinin ardınca gedib uğur əldə etməyi bacarmış şirkətlər də var, amma biz başqa yolu üstün tutduq. Bu, rəqiblərə heç əhəmiyyət vermirik demək deyil – xeyr, onların nə etdiklərini də mütləq şəkildə nəzərdən keçiririk. Lakin biz onlardan müştəriyönümlü strategiyalar yaratmaq istəyi ilə fərqlənirik – bu bizə enerji verir və həyəcanımızı daha da artırır. Düzünü desəm, sürətlə dəyişən mühit üçün bu strategiyalar daha üstün sayılırlar. Birincisi, dediyim kimi, insanların ehtiyacları müxtəlif səbəblərdən dəyişə bilər. İkincisi, sürətlə dəyişən şəraitdə təqibçi strategiyası o qədər də etibarlı deyil. Onun əsas mahiyyəti bundan ibarətdir: qarmaqlara “burun soxmamaq” (çünki çox güman ki, çıxış tapa bilməyəcəksiniz) və bu işi xırda rəqiblərinizə həvalə etmək. Rəqibləriniz maraqlı və uzunmüddətli perspektivə malik olan sahəni tapandan sonra dərhal həmin istiqamətdə inkişaf etməyə başlamaq. Əslində, kimin birinci olacağı vacib deyil, siz onsuz da heç nə itirmirsiniz. Yüksək texnologiyalar sahəsinə gəldikdə, burada istehlakçıya yönümlü siyasət daha sərfəli olacaqdır. Əgər sizin üçün rəqibləri keçmək önəmlidirsə, lider mövqeyini tutandan sonra rahatlaşacaqsınız. Müştəriyə yönəlsəniz isə, daim özünüzü təkminləşdirməli olacaqsınız. Ona görə də müştəriyönümlü strategiyanın üstünlükləri daha çoxdur. 

Biz Amazon-u “müştəri üçün şirkət” ə çevirməkdən əlavə, yeni olan müştəriyönümlü biznes standartını yaratmış olduq. İkinci dünya müharibəsindən sonra Morita-san (Sony şirkətinin qurucularından biri) Sony üçün yeni hədəf seçdi. O istəyirdi ki, “Sony” sözü yüksək keyfiyyət ilə əlaqələndirilsin. Mən də istəyirəm ki, illər sonra bizim haqqımızda belə desinlər: “Dünya biznesini istehlakçı ətrafında məhz onlar fırladıblar”. Əgər alınsa, əla olar. 

Biz ildən-ilə eyni şeyi təkrar edirik. Məlumatın çatdırılması prosesini təkminləşdirmək olduqca vacibdir. Siz rəqibləriniz haqqında deyil, müştəriniz haqqında düşünməlisiniz. Bundan əlavə, biz işçilərimizin müştərilərlə əlaqəsini kəsməmək üçün əlimizdən gələni edirik. Bütün işçilər (həm təcrübəli, həm təcrübəsiz) məlumat xidmətində də işləməyi bacarmalıdırlar. 

Təxminən altı ay bundan əvvəl təkrar sertifikasiyalaşdırmadan keçdim, baxmayaraq ki, ilk iki ildə müştərilərlə kifayət qədər çox işləmişəm. Əslində bu olduqca maraqlı və əyləncəlidir. Və əsla ağır əmək deyil. Şirkətimizə yeni gələn menecerlərdən tez-tez eşidirəm: “Siz müştəri haqqında çox fərqli düşünürsünüz”. Məsələn, uzun müddət ərzində rəqiblərə yönümlü olan şirkətdə çalışmışınız, bu halda iksindən birini düşünəcəksiniz: “Nə gözəl! İndi başa düşdüm ki, belə işləmək lazım imiş!” və ya “Yox, bu mənim üçün deyil”. Siz başa düşməlisiniz ki, korporativ mədəniyyət məhdudiyyətdir, şirkətin strategiyasını qurulduqda  korporativ mədəniyyət də nəzərə alınmalıdır. 

Bizim taleyimizi müəyyənləşdirən bir hadisə haqqında danışacağam. 1997-ci ilin mayında biznes dünyasının nümayəndələrindən biri haqqımızda belə bir fikir səsləndirdi: “Barnes & Noble artıq öz internet mağazasını açıb, sizin işçilərinizin sayı isə cəmi 125 nəfərdir (rəqib şirkətdəki işçilərin sayı isə 30 min idi). Amazon iki il işlədi və məhv oldu. O. meyitdir”. Hesabatın adı da belə idi – “Amazon. Meyit”. Onda mən işçilərimə dedim: “Siz hər səhər tər içində oyanmalısınız, amma rəqiblərimizdən qorxduğunuz üçün yox. İstehlakçılardan qorxun, çünki onlar bizə gəlir gətirirlər. Rəqiblər dəqiq olaraq bizə heç nə verməyəcəklər”. 

Məncə, ən təhlükəli şey fəaliyyətsizlikdir.  Bir çox şirkətlər durğunluq dövrlərini analiz etmirlər. Bəzən əlimizə çox gözəl imkanlar düşür, onlardan istifadə etmək üçün bilik və təcrübəmiz də kifayət edir. Lakin buna baxmayaraq, fürsətimizi artıq əldən verdik. 

Özünüzə sual verin: “Niyə də yox?” Çox vaxt qarşımıza yeni imkanlar çıxanda, bu kimi ifadələr eşidirik: “Nə üçün? Bu nə üçün lazımdır ki?”. Bütün bu kimi suallara cavab olaraq özünüzdən soruşun: “Niyə lazım deyil ki?” İnsanlar adətən imkanlara deyil, maneələrə daha çox diqqət edirlər. Əgər sizdən soruşsalar ki, “Niyə yox?”, onda cavab verin – “Ona görə ki, …”. Lakin çox vaxt heç kim bu sualı vermir. 

Şirkət nə qədər çox təcrübə keçirsə, bir o qədər yaxşıdır. Bizim Web Lab adlı qrupumuz var. Burada insanlar bizim saytımızın istifadəçi interfeysi ilə cürbəcür eksperimentlər keçirirlər. Biz insanların daha çox nələrə üstünlük verdiyini öyrənib bu informasiyanı təhlil edirik. Bizim üçün bu laboratoriyadır və biz bütün gücümüzlə eksperimentlərin sayını artırmağa çalışırıq. 

Bəzən ağlına yeni bir ideya gəlir və sən sevinirsən: “İndi bunu işə salacağıq və insanların xoşuna gələcək”. Onların isə xoşuna gəlmir. Bu bizim başımıza çox gəlib. Xoşbəxtlikdən, ideyalarımızın çox hissəsi özünü doğrultdu. 

Siz bir şeyi başa düşməlisiniz: sahilin kənarında dursanız, suyun dadına baxa bilməyəcəksiniz. Çox vaxt düşünmədən hərəkət etməyə başlamalısınız. Siz deyirsiniz: “Bu layihə bizə baha başa gələcək – və, deməli, nə olursa-olsun qalib gəlməliyik”. Biz hesab edirik ki, əsas başlamaqdır, sonrasına isə baxarıq. Bizdə deyirlər: “Biz bunu edəcəyik. Bunu etməyin yolunu tapacağıq”. 

Qüsurların sayının azaldılması və işin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması korporativ mədəniyyətin ən vacib hissəsi və müştərilər arasında populyarlığımızın səbəbindən biridir. Bunu tədricən öyrəndim. “Öyrəndim” dedikdə, “səmərəli istehsal” və “altı siqma” kimi bir neçə faydalı texnikanı mənimsədiyimi nəzərdə tuturam. Təbiətcə mən xırdalıqlara çox diqqət edən insanlardan biriyəm, buna görə də çox yaxşı rəhbər olmağı bacarıram. Lakin buna baxmayaraq, təkrarlanan prosesləri necə təşkil etmək lazım olduğunu bilmirdim və buna ümumiyyətlə ehtiyac varmı? Amazon şirkətinə gəlməmişdən əvvəl “hedge” fondunda işləmişəm. Oradakı iş çox nizamlı və analitik idi, lakin orada standart prosesləri təxirə salmağa ehtiyac yox idi. Məsələn, avtomobil zavodunda iş qüsursuz olmalıdır, bütün əməliyyatlar eynidir, “hedge” fondunda isə belə deyil. Amazon üçün işi görülməsi üsulu çox vacibdir, maliyyə statistikamız bizə bunu göstərir. Məsələn, satılan məhsul vahidi üçün müştəri tələblərinin sayını götürək. Axı müştərilər bizimlə yalnız bir şey səhv olarsa əlaqə saxlayırlar. Buna görə də biz müraciətlərin sayını azaltmağa çalışırıq və ildən-ilə daha yaxşı işləyirik. Biz iş proseslərini təkminləşdirməyə çalışırıq, əlbəttə ki, ilk növbədə realizə mərkəzlərindən və müştəri xidmətlərindən başladıq. Məlum oldu ki, bu prinsip digər sahələr üçün də effektivdir. Nizama salınmış proseslər bürokratiya deyil. Bürokratiya – lazımsız proseslərdir.   

Şirkət yaratdığınız zaman, hər şeyi özünüz edirsiniz. Daha sonra şirkət böyüyür və siz nə etməli olduğunuz haqqında yox, bu və ya digər işi necə etməli olduğunuz haqqında düşünməyə başlayırsınız. Yəni, şirkətin inkişafı dedikdə, “Necə?” sualından “Nə?”, sonra isə “Kim?” sualına keçmək nəzərdə tutulur. Məncə, günü-gündən böyüyən şirkəti yalnız bu yolla idarə etmək olar. Rəhbərə verilən sual belə olmalıdır: “Bu yolda doğru sürətlə irələyirisiniz?” Əlbəttə ki, mənzərəni çox sadələşdirirəm. 

Bizdə güclü rəhbərlər çoxdur – təkcə müavinlərim deyil, işçilərim arasında da elə insanla var. Bizdə qeyri-rəsmi əhval-ruhiyyədir və məncə, bu, insanlara mənimlə eyni düşünməyə kömək edir. Bundan əlavə, işçilərin rəhbərinə, prezidentinə və ya hər hansısa digər səlahiyyətli şəxsə öz fikrini bildirmək azadlığı olmalıdır. Əminəm ki, qeyri-rəsmi əhval-ruhiyyə böyük üstünlükdür. 

İnadkar olmaq vacibdir. İşçilərimə həmişə deyirəm ki, bizim mədəniyyətimiz mehriban və inadçıdır. İnadkarlıq bizə işimizdən zövq almağa mane olmur. Biz çalışırıq ki, hər şey əyləncəli olsun və bu bizdə alınır. Hər hansısa problem yarandıqda, onunla birlikdə mübarizə aparırıq. Gülmək ağlamaqdan yaxşıdır. Və biz çıxış yolunu tapacağıq. Bir saatlıq iclasın 10 dəqiqəsini gülürük, çox vaxt mən başlayıram. Gülməli nə isə yadıma düşür və özümü saxlaya bilməyib gülməyə başlayıram. Sonda kimsə  deyir: “Hə-hə, bu çox maraqlıdır, amma bizim bu gün müzakirə edəcəyimiz problemlər var”. Məncə, bu çox əladır.