Komandada rolların bölgüsü metodikaları

Belbinə müstəsna dərəcədə böyük eksperimental məlumat massivi olan model yaratmaq müyəssər olmuşdur. İşçi qrupları ilə miqyaslı və ciddi düşünülmüş, planlaşdırılmış eksperimentlər nəticəsində o, qrupun rol müxtəlifliyi xarakterizə olunan səkkiz komanda rolunu ayırıb təsvir etmişdir. Bu səkkiz rol şərti olaraq belə adlandırılmışdır: «icraçı» (İ), «sədr» (S), «formalaşdıran» (F), ideya verən (İV, «resurs tədqiqatçısı» (RT), «qiymətləndirən» (Q), «kollektivçi» (K) və «işi başa çatdıran» (BÇ).

Komandanı seçərkən elə insanları daxil etmək lazımdır ki, onların şəxsi xarakteristikaları səkkiz rolun hamısının gerçəkləşməsi üçün zəruri olan keyfiyyətlər diapozonunu əhatə etsin. Bu o demək deyil ki, qrup müitləq səkkiz nəfərdən ibarət olmalıdır, işçilərdən kimsə psixoloji rolları birləşdirə bilər, başlıcası odur ki, bütün funksiyalar yerinə yetirilsin. Tam rol strukturu tərəfdaşların əmək fəaliyyətinin nəticələrini təmin edən, layihə komandasının maraqlarına uyğun olan səmərəli qarşılıqlı əlaqələr üçün zəmin yaradır. Qrup qeyri-səmərəli işlədiyi halda, onun tərkibini səkkiz rol timsalında təhlil etmək faydalıdır. Ola bilər ki, kollektivdə hər hansı mühüm rollardan birini oynayan əməkdaş çatışmır. O zaman belə bir işçi tapmaq və ya qrupun başqa üzvlərini müvafiq funksiyaları yerinə yetirməyi öyrətmək lazımdır.

Belbin testi

Belbin testi yeddi bölmədən ibarətdir. Bölmələrdən hər birində sizin şəxsi hərəkətinizə uyğun mülahizələrinizə görə mümkün cavablar arasında cavabları 10 bal üzrə bölüşdürmək lazımdır. Bu 10 bal bir neçə cavab arasında bölüşdürülməli və ya bir cavaba verilməlidir.

1. Mənim fikrimcə, komandanın işinə nələri gətirə bilərəm:

• (a) belə fikirləşirəm ki, yeni imkanları görüb onlardan faydalanmaq üçün istifadə etməyi;
• (b) müxtəlif insanlarla birlikdə işləyə bilərəm;
• (c) mənim təbiətən ən yaxşı cəhətlərimdən biri ideyaları generasiya etmək bacarığımdır;
• (d) qrupun işinə dəyərli paylarını verə biləcək insanları cəlb etmək bacarığına malikəm;
• (e) mənim şəxsi səmərəm başladığım işi sna qədər başa çatdırmağa əsaslanır;
• (f) mən müvəqqəti qeyri-populyarlıqla razılaşa bilirəm, əgər bu gələcəkdə nəticə verərsə;
• (g) adətən mən təcrübədə mənə məlum şəraitlərdə nəyin işləyə biləcəyini tez «tuturam»;
• (h) qərəzsiz və qabaqcadan heç bir qənaətə gəlmədən alternativ hərəkət üçün hər hansı ağıllı fikir yürüdə bilərəm.

2. Mənim komandada iş zamanı mümkün nöqsanlarım aşağıdakı kimi özünü göstərə bilər:

* (a) komandanın yığıncaqları kifayət qədər strukturlaşdırılmayanda, onların gedişatı pis nəzarət olunduqda və kifayət dərəcədə təşkil olunmamış aparıldıqda narahatlıq keçirirəm;
* (b) komandanın əksinə olaraq, mən əsaslandırılmış fikirləri lazımi qiymət almayan insanları dəstəkləyirəm;
* (c) qrup yeni ideyalar təklif edən anlarda çox danışmağa meyilliyəm;
* (d) mənim obyektivliyim həmkarlarımla kompromisə getməyimi çətinləşdirir;
* (e) hər hansı bir işi başlamaq lazım gəldikdə ətrafımdakılar məni avtoritar metodlara meyilli insan kimi qəbul edirlər;
* (f) rəhbər qərarlar qəbul etməyə çətinlik çəkirəm, ona görə ki, qrupdakı ağ-havaya çox həssasam;
* (g) başıma gələn ideyalarla o qədər maraqlanıram ki, ətrafda baş verənlər barədə xəbərim olmur;
* (h) həmkarlarım çox vaxt məni baş verən hadisələri şişirdən və xırdaoıqlarına fikir verən insan hesab edirlər.

3. Başqa insanlarla hər hansı layihə üzərində işləyərkən:

• (a) insanlara təzyiq göstərmədən onlara təsir etmək bacarığına malikəm;
• (b) mənim diqqətli olmağım bir çox səhvlərdən və pis hadisələrdən yan keçməyə imkan verir;
• (c) mən iştirakçıların hədər yerə vaxt sərf etməməsi və əsa məqsədi unutmamaları üçün dərhal hərəkət etməkdə inad etməyə hazıram;
• (d) qrupun işinə orijinal payımı verməyə qadirəm;
• (e) həmişə ümumi maraqlara cavab verən ağıllı təklifləri dəstəkləməyə hazıram;
• (f) daim yeni ideya və işlərin axtarışındayam;
• (g) güman edirəm ki, ətrafımdakılar mənim qərəzsiz mülahizələr yürütmək bacarığımı qiymətləndirirlər;
• (h) işin bütün əsas növlərinin təşkil olacağı barədə mənə güvənmək olar.
4. Mənim üçün qrupun işinə xarakterik yanaşma aşağıdakılardan ibarətdir:
* (a) iş yoldaşlarımı yaxşı tanımaqda səmimi olaraq marağım var;
* (b) əgər hər hansı məsələ ilə razı deyiləmsə, ətrafdakıların fikrinə qarşı öz fikrimi bildirirəm və azlığın nöqteyi-nəzərini dəstəkləyirəm;
* (c) adətən əsaslandırılmamış təkliflərin təkzib edilməsi üçün dəlil-sübutlar tapıram;
* (d) belə fikirləşirəm ki, nəzərdə tutulmuş planı təcrübədə həyata keçirməkdən ötrü lazımi şəkildə işin təşkilinə istedadım var;
* (e) bayağı fikirlərdən uzaq olub qeyri-adi təkliflərlə çıxış etməyə meyilliyəm;
* (f) adətən istənilən fəaliyyətdə kamilliyə nail olmağa çalışıram;
* (g) xarici əlaqələrdən istifadə edərək qrup üçün faydalanmağı bacarıram;
* (h) mən müxtəlif fikirlərə qulaq asıram, lakin son qərar qəbul edərkən öz şəxsi fikrimə əsaslanıram.

• (a) situasiyaları təhlil etmək, mümkün alternativləri seçməkdən xoşum gəlir;
• (b) problemlərin təcrübi həlli ilə məşğul olmaq mənə maraqlıdır;
• (c) işçilər arasında yaxşı münasibətlərə yardımçı olduğumdan məmnunluq duyuram;
• (d) zəruri qərarın qəbul edilməsində lobbi rolunu oynaya bilirəm;
• (e) yeni ideyalar təklif edən insanlarla yaxşı münasibətdəyəm;
• (f) zəruri hərəkət etmək üçün insanların razılığını əldə etmək bacarığına malikəm;
• (g) hər hansı məsələnin həllində diqqətimi tam cəmləşdirəndə özümü rahat hiss edirəm;
• (h) təsəvvürümü gücləndirmək lazım olan fəaliyyət sahəsi tapmaqdan xoşlanıram.

6. Mənə hər hansı çətin məsələnin həllini tapşırsaydılar və vaxt məhdudiyyəti qoyaraq, sərənxamıma tanış olmadığım insanları versəydilər:

* (a) hər şeydən əvvəl, yaranmış vəziyyətdən çıxış yolu tapmaq üçün vahid hərəkət xətti işləyib hazırlamaq üçün bir yerdə tək oturub fikirləşərdim;
* (b) hər kimsə bu məsələnin həllinə pozitiv yanaşmanı təklif edərsə, onun mürəkkəbliyinə varmayaraq, dəstəkləməyə hazıram;
* (c) mən müxtəlif insanların bu iş üçün edə biləcəkləri ən yaxşı işləri müəyyən etməklə məsələnin həlli vaxtını azaltmağın yolunu tapardım;
* (d) mənim məsələnin təxirəsalınmadan həll edilməsinə meyilliyim qrafiki yerinə yetirməyi təmin etmiş olardı;
* (e) zənn edirəm ki, soyuqqanlığımı və obyektiv fikirləşmək qabiliyyətimi qoruyuram;
* (f) hər hansı təzyiqlərə baxmayaraq, məqsədə nail olmağa hazıram;
* (g) bilsəm ki, qrup irəliyə doğru getmir, lider rolunu üzərimə götürə bilərəm;
* (h) işi «ölü nöqtədən» hərəkətə gətirmək üçün yeni ideyaları stimullaşdırmaqdan ötrü qrup müzakirələrinə başlayardım.

7. Qrupda işləyərkən və problemlərimi fikirləşərkən:

* (a) işdə kimsə tərəqqiyə maneçilik törədərsə, bu barədə narazılığımı bildirərdim;
* (b) etiraf etməyə hazıram ki, ətrafdakılar məni son dərəcə təhlil etdiyimə və intuisiyaya kifayət qədər əsaslanmadığıma görə tənqid edirlər;
* (c) etiraf etməyə hazıram ki, mənim hər şeyin lazımi şəkildə yerinə yetirilməsinə cəhd etməyim işin irəliləməsini ləngidə bilər;
* (d) mən başqalarının işinə tələbkaram və komandanın yalnız bir-iki üzvünə əmin ola bilərəm;
* (e) məqsəd aydın deyilsə, nəyə isə başlamaq mənə çox çətin gəlir;
* (f) bəzən başıma gələn mürəkkəb fikirləri izah etməkdə çətinlik çəkirəm;
* (g) mən başa düşürəm ki, özümün edə bilmədiyimi başqalarından görmək istəyirəm;
* (h) real müxalifətlə qarşılaşanda öz etirazlarımı bildirməyə çəkinirəm.
Əmin olun ki, hər bir bölmənin bütün suallarının balları 10-a bərabərdir və bütün bölmələrin cəmi 70-dir. Cədvəldə hər yeddi bölmə üzrə komandanın səkkiz rolu üçün fikirlər Belbin tərəfindən təsvir edilmişdir (cədvəlin başında rolların adlarının birinci hərfləri göstərilmişdir). Hər rol üzrə xalların hesablanması üçün cədvəldə fikirlərin ballarını yazın. Məsələn, birinci bölmə üçün 10 bal aşağıdakı kimi bölüşdürülə bilər:
a = 3; b= l; c = 4; d=0; e= 1; f= 0; g = 0; h = 1.
Bu balları cədvəlin birinci sətrinin müvafiq sütunlarına yazmaq lazımdır. Cədvəlin o biri sətirlərində də eyni əməliyyatı aparmaq, sonra hər səkkiz sütun üzrə balları qruplaşdırmaq lazımdır.

Komanda rollarının tipləri

«Kollektivçi». Bu rolun nümayəndələri komandaya «hamarlayıcı» təsir göstərir: onların iştirakı mənəvi iqlimi yaxşılaşdırır və komanda üzvləri arasında əməkdaşlıq dərəcəsini yüksəldir. Çox vaxt komandalar öz tərkibinə çətin ünsiyyətə gələn insanları daxil etməyə məcbur olur ki, onların bu qrupda iştirakı münaqişələrlə nəticələnir. Belə hallarda «kollektiçsilər»in rolu xüsusilə əhəmiyyətlidir. Onlar yaranmış vəziyyətə yumşaq təsir göstərməklə potensial münaqişələrin qarşısına almağı bacarır, bununla da qarşıya qoyulmuş vəzifənin yerinə yetirilməsində komandanın rəsmi liderinə köməklik edirlər. “Kollektivçilər»in komandadakı yaranmış vəziyyətə bu cür təsiri onunla izah olunur ki, onlar komandanın maraqlarını öz şəxsi maraqlarından üstün tutur, başqalarına qulaq asmağı, mürəkkəb insanlarla ümumi dil tapmağı və ətrafdakılarla etimad doğuran münasibətlər qurmağı bacarırlar. Mahiyyət etibarilə onlar öz üzərlərinə komandanın daxili fasilitatorları rolunu götürürlər.

Testləşdirmənin nəticələrinə əsasən «kollektivçilər»ə ekstravertlərə xas olan ünsiyyət bacarığı, (lakin hökmranlığa meyillik olmamaq şərtilə), insanlara böyük maraq və xüsusilə də insanlar arasındakı qarşılıqlı münasibətlərə maraq xasdır. Onlar insanların vəziyyətini və əhval-ruhiyyəsini yaxşı hiss edir və onlara etibar edirlər. Bu tipin nümayəndələrinə çox vaxt təşkilatların ali rəhbərliyində rast gəlmək olur. Bu da təsadüfi deyil. Menecerlər kimi «formalaşdıranlar»ın üstünlük təşkil etdiyi təşkilatlarda rəhbərlik bəzən elə şərait yaradır ki, «kollektivçilər»in qayğıkeşliyinə və diplomatik vərdişlərinə ehtiyac duyulur, xüsusilə də rəhbərliyin avtoritar üsulu hər hansı münaqişəni dəf edərək çıxılmaz vəziyyətlərə səbəb olan təşkilatlarda. Bu zaman «kollektivçilər» həmkarlar tərəfindən onların plan və statuslarına təhlükə kimi qarşılanmır, qrupun maraqlarına sədaqətlərinə görə böyük hörmət qazanır və kiminsə başlanğıcı altında xidmət göstərən insanlar kimi qəbul olunurlar. Onlar üçün rəhbərliyin məsləhətçilik üsulu və həmkarları və tabeliyində olanlarla qeyri-rəsmi ünsiyyətə meyillilik xarakterikdir. Onlardan menecerlər üçün əla müəllim və rəhbər alınır.

«Qiymətləndirən». Bu rolun təmsilçiləri mühüm qərarların qəbul vaxtı gəlməyincə, komandada özlərini göstərmirlər. Bu zaman komandanın ideyalar təklif edən üzvləri («ideya verən» və «resurs tədqiqatçısı») çox nadir hallarda öz ideyalarından və onun nəticələrindən qazanc güdən adamlar olur. Burada ön plana «qiymətləndirən» keçir.

Testləşdirmənin nəticələrinə görə, bu rolun nümayəndələri komandada yüksək intellektual səviyyəyə, tənqidi düşüncəyə malikdir ki, bu da xüsusilə onların kontrarqumentlər irəli sürmə qabiliyyətlərinə aiddir. Onlara yürütdükləri mülahizələrin real və sağlam olması xasdır. Fərqləndirən cəhətlər ciddilik, fərasət və «anadangəlmə» entuziazma qarşı immunitetdir. Bu, komandada «ideya verən»dən sonra ikinci intellektualdır ki, sonuncu ilə bərabər (intellektual mənada) söhbət edə bilir. Həmçinin o, «ideya verən»i nöqteyi-nəzərini dəyişməyə inandıra bilər və bu zaman özünə qarşı hörmət hissini də saxlaya bilər.

«Qiymətləndirən»in başlıca məziyyəti – bütün amilləri nəzərə almaqla, müxtəlif qərar variantlarını şüurla qiymətləndirmək bacarığıdır. «Qiymətləndirənlər» praktiki olaraq heç vaxt səhv etmirlər, lakin fikir orijinallığı və təxəyyülləri ilə də öyünə bilməzlər. Onlara nailiyyət qazanmağın aşağı oriyentasiyası xasdır və nəyəsə həvəs, meyil yoxdur. Entuziazm və nəyəsə həvəsin olmaması komanda üçün «qiymətləndirən»in mühüm cəhətinə çevrilir, belə ki, qərəzsizlik yalnız nəyəsə bağlılığın olmaması həraitində mümkündür. İdealda isə «sədr» deyil, məhz «qiymətləndirən» komandada qərarlar qəbul edilən zaman hakim rolunu oynayır. Bu zaman komandada təkliflərin çox və qərarların qəbul edilməsi mürəkkəb olduqca, «qiymətdəndirən»in rolu konsensus yaratmağa qadir olan insan kimi daha önəmli olur.

«Qiymətləndirən»lər öz mülahizələrində kifayət qədər ləngdirlər və həmişə hər şeyi dəqiq düşünməyə üstünlük verirlər. Ətrafdakılar tərəfindən quru, bir qədər uzunçu, bəzən də son dərəcə tənqidçi kimi qarşılanırlar. Çoxları da təəccüblənirlər ki, bu kateqoriya nümayəndələri necə menecer olurlar. Bununla belə, «qiymətləndirən»lər çox vaxt təşkilatlarda, xüsusilə də iri şirkətlərin qərargahlarında yüksək strateji vəzifələr tutur.

Ayrı-ayrı fəaliyyət növlərində uğur və ya uğursuzluq nisbətən çox olmayan iri və məsul qərarlardan asılıdır, bu isə bütün «lehinə» və «əleyhinə» olanları nəzərə alan «qiymətləndirən» insan üçün ideal ərazidir. «Qiymətləndirən»lər bir zaman vahidi ərzində çoxsaylı qərarlar qəbul etməyə meyilli deyillər, lakin onların qəbul etdikləri qərarlar demək olar ki, risk və nəticə nöqteyi-nəzərindən həmişə optimaldır. Komandanın son qərarlara doğru irəliləməsinin zəifliyi onlara öz güclü tərəflərini göstərməyə imkan verir. «Qiymətləndirən»lərin şəxsi xarakteristikalarının tipik «komanda adamı» obrazına tam uyğun gəlməməsinə baxmayaraq, onlar bununla belə, komandaya uyuşur və özlərini rahat hiss edirlər, komandanın işində, xüsusilə də onların rolu özlərinə və ətrafdakılara tam aydın olanda fəal iştirak edirlər.

«İcraçı». «İcraçı»ların xarakterini əks etdirən əsas keyfiyyət onların nizam-intizamlı olmalarıdır, digər təbii bacarıq və qabiliyyətləri və ya intellektləri isə həmişə ikinci dərəcəlidir. Mahiyyət etibarilə intizamlı olan «icraçı»lar onlara tapşırılan hər bir işə intizamla yanaşırlar. Onları fərqləndirən keyfiyyətlərdən aşağıdakıları göstərmək olar: təşkilatçılıq, şüurluluq, öhdəliklərə sədaqət, hər bir işə ciddi münasibət, etibarlılıq, işgüzarlıq, ətrafdakılara dözümlülük və mühafizəkarlıq (köhnə qayda və baxışlara hörmət mənasında). Testləşdirmənin nəticələri bunlarla yanaşı, onların daxili sabitliyi və narahatlığın aşağı səviyyəsindən xəbər verir. Onların zəif tərəflərinə kifayət dərəcədə olmayan çevikliklərini aid etmək olar.

«İcrası»lar, bir qayda olaraq, mövcud məhdudiyyətləri qəbul edir və suallar vermədən tələb olunanlara əməl edirlər. Bu rolun daha bir adı – «şirkət adamı». Bu, sadəcə nə isə edən və ya təşkil edən deyil, həqiqətən şirkət üçün işləyən və ən az dərəcədə öz şəxsi maraqlarını güdən adamdır. Bu cür adamlar qarşılarına məqsəd qoyur və bu məqsəd onların əxlaqi kodeksinə çevrilir, işləri yerinə yetirərkən məhz bu normalara riayət edirlər. Onlarda heç vaxt işin ürəklərincə olmaması səbəbindən yerinə yetirilə bilməyəcəkləri barədə suallar meydana çıxmır. Həmkarları tərəfindən heç kimin öhdəsinə götürmədiyi işi üzərinə götürən bir icraçı direktora verilən xarakteristika «icraçılar»ın xüsusiyyətlərini və onların komandadakı təyinatlarını əks etdirir. Onlara işin yerinə yetirilməsinə təcrübi və real yanaşma xasdır. «İcraçılar» səmərəli təşkilatçı və inzibatçıdırlar.

İri, yaxşı qurulmuş təşkilatlarda bu insanların karyerası uğurla formalaşır. Bu zaman baxmayaraq ki, «icraçı»nın keyfiyyətlərinin menecer obrazına məhdud münasibəti olduğu hesab edilir, bununla belə, bu kateqoriyanın nümayəndələri yüksək idarəetmə eşelonlarında digər təşkilatlarda olduğundan heç də az deyil. «İcraçı»lara uğur vaxt keçdikcə, onların zəruri işi hətta daxili maraqlarına cavab verməyən işləri belə müntəzəm yerinə yetirmələri nəticəsində gəlir.

«Resurs tədqiqatçısı». Bu, yeni ideyalar təklif edən «ideya verən» kimi komanda üzvüdür. Lakin «resurs tədqiqatçıları»nın ideyalarının generasiyası üsulu və ideyaların xarakteri «ideya verən»lərin ideyalarından fərqlənir. Onlar orijinal ideyalar təklif etməkdənsə, ətrafdakıların ideyalarını seçib inkişaf etdirməyə meyillidirlər. Resurs tədqiqatçıları komandanın hüdudları kənarında resursların öyrənilməsində mahirdirlər. Əlaqələr yaratmaq və münasibətlər qurmaq onlara komandaya yeni təkliflərlə qayıtmağa imkan verir ki, çox vaxt bu təkliflər gələcək iş üçün çox dəyərli olur. Onların yanaşması – şəxsi əlaqələr və tanışlıqlar şəbəkəsi vasitəsilə ideyaların axtarışı və inkişafıdır. «Resurs tədqiqatçıları» adətən özlərinin nəyi isə öyrənmək arzusuna mane olmurlar, onların insanlarla ünsiyyəti onları maraqlandıran sualların cavablandırılmasına yönəldilir. Onlar gəzir, muşahidə edir, insanlarla görüşür, düşünülmüş suallar verirlər.

Bu elə rəhbər tipidir ki, onu öz kabinetində tapmaq çətindir. Onların təklifləri bir qayda olaraq, o qədər də orijinal olmayıb, xüsusi intellektuallığı ilə fərqlənmir. Onların məziyyətlərinə çevikliyi və çoxtərəfliliyi aid etmək olar. «Resurs tədqiqatçıları»na intellektuallıq səviyyəsinin orta göstəriciləri və kreativlik, həmçinin ekstravertlik, ünsiyyət bacarığı, hər şeylə maraqlanmaq həvəsi və sosial oriyentasiya xasdır. Bu keyfiyyətlər və resurslardan bacarıqla istifadə sayəsində onlar «ideya verən»lərdən daha tez komandaya daxil olurlar. Onların innovasiyalara yanaşması sabitləşmiş və üstünlük təşkil edən idarəetmə aksiomlarına daha uyğundur. «Resurs tədqiqatçıları», bir qayda olaraq, müxtəlif danışıqları uğurla aparır və həm yeni işə başladıqda, həm də mövcud biznesin idarə edilməsində yüksək nəticələr əldə edirlər. komandanın liderinin bacarıqla rəhbərlik etdiyi şəraitdə «ideya verən» və «resurs tədqiqatçısı» birgə əməkdaşlıq edə bilir, hər biri yeni ideyalar təklifinə öz payını verir.

«İdeya verən». Komandada «ideya verən»in əsas təyinatı yeni və orijinal ideyaların gətirilməsidir. Bir qayda olaraq, «ideya verən»lər təkbaşına hərəkət edir, bir küncdə oturub müxtəlif variantlar düşünürlər. Onlara problemlərin həllinə dərin, analitik yanaşma xasdır. Testləşdirmənin nəticələri «ideya verənlər»in yüksək intellektual səviyyəsindən, kreativliyin yüksək göstəricisindən və aydın görünən introvertliyindən xəbər verir. Onların düşüncəsi yüksək tinqidlə xarakterizə olunur və onlar daha çox neqativ konstruksiya yaradır, yəni müxtəlif təkliflərin rədd edilməsi üçün bəndlər düşünürlər. Onların təklifləri orijinallığı və «intellektuallığı» ilə fərqlənir. «İdeya verənlər» tək-intellektuallardır və onlar çox vaxt komandanın digər üzvləri tərəfindən çox da ünsiyyətdə olan kimi qəbul edilmirlər. Onlara ünsiyyətdə düzgünlük və vicdanlılıq xasdır.

«İdeya verənlər» komandada öz rollarını uğurla yerinə yetirdikcə, onların komandada hərəkəti daha az menecerlərin adi hərəkət modelinə oxşayır. Onların menecerlik karyerası nadir hallarda uğurla qurulur. Bir qayda olaraq, onlar çox qabiliyyətli olur və iş üçün lazım olan vərdişlərə malik olduqlarından çox vaxt rəhbər vəzifələr tutmur, texniki mütəxəssis olurlar. Çoxdan mövcud olan, sabit təşkilatlarda ali rəhbərlik arasında «ideya verən»lərə çətin rast gəlmək olar. Şirkətin inkişafında çıxılmaz vəziyyət yarandıqda və təhlükəli hallarda «ideya verənlər» yüksək eşelonlara qalxa bilir, lakin adi şəraitdə bu, ağlasığmazdır. «İdeya verənlər»ə tez-tez yeni, təzə formalaşan şirkətlərdə rast gəlmək olur, belə ki, onlar menecerdənsə, daha çox sahibkardırlar.

«Formalaşdıran». Qrupda «formalaşdıranlar» hərəkətə sövq edən kimi çıxış edirlər və əgər komanda bekarçılığa meyillidirsə, «formalaşdıran» onu bu vəziyyətdən çıxaracaq. O, komandada «müvazinət nöqtəsi»ni dəyişir, rahatlığı pozur və komandanı adi vəziyyətindən çıxara bilir. Bu, «sədr»dən daha fərdi lider tipidir ki, komandaya hərəkətlər etməyə təkan verir, bütün komanda üzvlərini dalınca aparır və bəzən həm uğura, həm də uğursuzluqlara düçar edir. Digər tərəfdən, «formalaşdıranlar» – adətən yaxşı balanslaşdırılmış komandada dağıdanlardır, xüsusilə də «sədr» tipinə xas olan xarakterik keyfiyyətləri olan insanın rəhbərliyi ilə komandanın işini poza bilir. Bir qayda olaraq, «formalaşdıran» və «sədr» bir komandada kompromisə getmədən və ya başqa rola keçmədən özlərini rahat apara bilmir. Komandalar hər iki tip liderə ehtiyac duyurlar, lakin müxtəlif vaxtlarda və müxğəlif şəraitdə.

Bu rolun nümayəndələri bir çox parametrlərinə görə «kollektivçilər»in antipodlarıdır: onlar komandaya meydan oxuyur, mübahisələr edir, razılaşmırlar. Onlar dözümsüz və səbrsizdirlər, frustrasiyaya düşürlər. Onların təcavüzkar hərəkətlərə meyilliyi komandanın digər üzvlərinin cavab reaksiyasına səbəb ola bilər ki, buna onlar, bir qayda olaraq, yumorla və ilhamla cavab verirlər, belə ki, hər cür döyüşləri sevirlər. Onlar işgüzar oyunlarda iştirak edərkən, onların səylərinin predmeti – oyundur, bu zaman tədris prosesinin özü onlar üçün ikinci dərəcəlidir. Onların hərəkətləri çox vaxt «məqsəd vasitəni doğruldur» prinsipinə əsaslanır. onlar dinamikdir, fəaldır və nəyin bahasına olur-olsun, qələbəyə istiqamətlənirlər. Testləşdirmənin nəticələrinə görə, «formalaşdıran»lar yüksək özünəqiymətlə, frustrasiyaya meyillilik, ünsiyyətli olmaları və insanlara şübhə ilə yanaşma ilə xarakterizə olunurlar. Onlar ətraf mühitin tələbləri ilə hərəkətlərə sövq olunan ekstravertdirlər.

«Formalaşdıranlar» – emosional, tərs insanlardır ki, onlarla iş aparmaq çətindir, belə ki, məğlubiyyətə və durğunluğa həddən artıq reaksiya verir, eyni zamanda qorxu bilməyən və məqsədlərindən dönməyən insanlardır. Menecer kimi «siyasi cəhətdən mürəkkəb», irəliləməyə imkan verməyən situasiyalarda uğurla hərəkət edirlər. bu, elə situasiyalardır ki, problemlər müxtəlif səviyyələrdə razılığa gəlmiş hərəkətlər tələb edir, lakin qaydalar, prosedurlar və ayrı-ayrı insanların maraqları bir-birinə zidd olur ki, bu da son anda labüd olaraq ətalətə və durğunluğa gətirib çıxarır. Və məhz «formalaşdıranlar» bu cür düyünləri açan insanlardır. Onlar sistemi durğunluqdan çıxara, onun fəaliyyətini sürətləndirə, inkişaf etdirə və hətta dəyişdirə bilər. Əgər onların apardıqları təhlil ciddi və düzgün olarsa, bu, sözsüz ki, müsbət nəticələrə gətirəcək. Onların güclü cəhətlərinə həmçinin danışıqlar zamanı inadkarlığı və möhkəmliyi aid etmək olar. Onlar lider kimi işində xarici və ya daxili maneçiliklərlə qarşılaşmış komanda üçün çox lazımlıdırlar.

«Sədr». «Sədr»in uğurlarının əsas zəmini onun şəxsi keyfiyyətləridir. Hər şeydən əvvəl, o, insanlara inanır və qısqanclıq və ya şübhə etmədən hamını olduğu kimi qəbul edir. Bu keyfiyyətə zidd olaraq, o, qrupda hökmran olmalı, qrupun məqsəd və vəzifələrinə sədaqətli olmalıdır ki, bu da onun hakim mövqeyini gücləndirir və əsaslandırır. Uğurlu «sədr» qrupdakı mübahisələrə və fikir ayrılıqlarına qarşı sakit, təmkinli və soyuqqanlı olmalıdır. Onun kredosu – praktiki realizmdir.

Təbiətinə görə «sədr» – ekstravertlərə xas olan ətrafdakılara ilham vermək və əsaslandırmaq qabiliyyəti olan entuziastdır. Lakin bu ekstravertliyin bir qayda olaraq, mülayim xarakter daşıdığından, o, sosial münasibətlərdə müəyyən təklənməyə və məsafə saxlamağa meyillidir. Uğurlu «sədr» – daha çox pozitiv kateqoriyalar barədə düşünən insandır. O, qrup üzvləri arasında təsdiqini tapan söz konstruksiyalarından istifadə edir, qrupun üzvləri bu məqsədləri bəyənir və dəstəkləyir. O, qrupun potensialından səmərəli istifadə etməyə yönümlüdür və ona görə də, qrupun məqsədlərinə nail olmağa kömək edən insanların istedadlarını və imkanlarını dəstəkləyir. O, komandanın güclərini inteqrasiya edir və əlaqələndirir, onun hər bir iştirakçısına ümumi məqsədə çatmaq üçün müvafiq rol verir.

Prinsip etibarilə ideal «sədr» – yaxşı menecerdir, resurslardan necə istifadə etməyi bilən, müstəsna dərəcədə insanlarla ünsiyyətdə uyğunlaşmaq bacarığına malik, eyni zamanda heç vaxt vəziyyəti nəzarətdən buraxmayan və müstəqil qərarlar qəbul etmək qabiliyyətinə malik insandır. Bu, həmişə başqalarına qulaq asmağı bacaran səbrli, eyni zamanda onların məsləhətlərini rədd etmək üçün güclü insandır. «Sədr» komanda üzvlərinin daimi hamiliyinə meyilli deyil və onun komandanın işinə hər hansı müdaxiləsi yalnız kritik anlarda baş verir. O, heç vaxt komanda müşavirələrini öz axarına buraxmır və bütün narazılıqlar zamanı müşavirənin əsas məqsədinə cavab verən istiqaməti tutur.

Psixometrik testlərin məlumatlarına görə, uğurlu «sədr»in intellektual səviyyəsi, bir qayda olaraq, komandanın orta səviyyəsindən yüksək deyil. O, komanda ilə bir «intellektual dalğa»da olmalıdır, yoxsa o, komanda üzvlərini başa düşməyəcək və əksinə. Əgər «sədr»in intellektual səviyyəsi komanda üzvlərinin intellektual səviyyəsindən aşağı olarsa, sədr onlarla lazımi əlaqələr qura bilməyəcək. Onun hərəkətləri qətiyyətsiz görünəcək, şəraitə nəzarət etmək imkanından məhrum olacaq, nəticədə komanda istiqamətini itirəcək və həll olunmayan mübahisələrlə məşğul olacaq. Əgər «sədr»in intellektual səviyyəsi komandanın orta səviyyəsindən yüksək olarsa, o, şəxsi ideyalarını irəli sürərək komandanı özünün şəxsi strategiyasının reallaşması vasitəsinə çevirəcək. Hər iki halda bu, ikitərəfli ünsiyyətin pozulmasına gətirib çıxarır ki, bu da «sədr»in uğurlu liderliyinin zəmininə çevrilir. Bir qayda olaraq, «sədr» – qarşısına mürəkkəb və çoxtərəfli problemlər qoyan, kollektivdə rolların səmərəli bölüşdürülməsini tələb edən yaxşı balanslaşdırılmış komandanın lideridir.

«Başa çatdıran». Komandanın uğurları haqqında bir qayda olaraq, onun işinin son nəticələrinə əsasən mühakimə yürüdürlər. Bu zaman bir çox adamlar demək olar ki, patoloji olaraq başlanmış işi başa çatdıra bilmir və başlanmış işi sona çatdırmaq olduqca nadir keyfiyyət hesab olunur. «Başa çatdıranlar» – bu keyfiyyətə tam malik olan insanlardır. Onlar başladıqları hər bir işi başa çatdırır və bu işi başa çatdırmaq üçün hər hansı şübhələr varsa, həvəssiz nəyi isə həyata keçirirlər.

Onlar başlanmış işin sona çatdırılmasının qayğısına qalır və komandanın başqa üzvlərinin bu işə inamı tükənərkən inadkarlıq edirlər. Onların iştirakı komandaya lazımsız layihələr üçün boş yerə vaxt itirməyə imkan vermir. Bu insanları başqalarından fərqləndirən cəhət xırda detallara diqqət etmələridir, belə ki, hər bir kiçik səhv böyük bədbəxt hadisələrə səbəb ola bilər. Onlar həmçinin planlaşdırılmış işin xırda detallarına qədər düşünür və plandan heç nəyin yaddan çıxmasına imkan vermirlər. Onlar «kavalerist hücumlar»dansa, daim qüvvə sərf etməyi, razılığa gəlməyi və hərəkətlərdə ardıcıllığa üstünlük verirlər.

«Başa çatdıranlar» effektli və ucadan səslənən uğura deyil, öhdəliklərin yerinə yetirilməsinə yönümlüdürlər. Öhdəliklərinə götürdükləri hər bir işdə kamilliyə nail olmaq və qarşılarına qoyduqlarına çatmaqda dönməzlik meyli onların qəti keyfiyyətləridir. Testləşdirmənin nəticələri onların narahatlığa meylliliyindən xəbər verir, lakin eyni zamanda, onlar özlərinə daim nəzarət edir və intizamlıdırlar. Həmkarları onları nadir hallarda səbrsiz görə bilər, hətta onlar bəzən bütün hərəkətlərin istiqamətini dəyişdikdə belə, yenə də sakit və təmkinli qalırlar.

«Başa çatdıranlar» daha çox introvertdirlər. Onların zəif tərəflərinə kifayət qədər çevikolmamalarını aid etmək olar ki, nəticədə onlar bəzən qarşılarına qoyduqları məqsədə çatmaqdan ötrü elə qüvvə sərf edirlər ki, dəyişən şəraitdə bunlar mümkünsüz olur. Onların idarəetmə üslubu «icraçı» və «kollektivçi»nin iş üslubuna yaxındır, çox vaxt lazımınca qiymətləndirilmir, belə ki, uğurlu menecerlər üçün tipik olmadıqları barədə mülahizələr qalmaqdadır. Lakin kütləvi informasiya vasitələrində göstərilən obraza zidd olaraq, uğurlu menecerlər iri biznesmen stereotipindən fərqlənirlər və onların uğurları nizam-intizama əsaslanır ki, bu da ona inadla işləməyə, başladığı işi sona çatdırmağa imkan verir.