Müəllif: Nahid Nəsirov
Xatırlayırsınızsa, ötən yazımda Nəticə əldə edən liderlik haqqında Harvard Business Reviewda dərc edilmiş məqaləni paylaşmışdım. Bu yazımda həmin məqalənin ardı kimi Liderlikdə məcburedici tərz haqqında paylaşacam. Yəqin ki, artıq məqalənin başlığından bu tip tərzi olan liderləri təsəvvürünüzə gətirdiniz. Bəlkə də, bu tərzin heç zaman tətbiq olunmamasının lazım olduğu fərziyyəsini irəli sürə bilərsiniz. Sizə tələsməməyi və məqaləni tam oxuyaraq fərziyyənizin nə dərəcədə düzgün olması barədə yaxşı-yaxşı fikirləşməyi tövsiyyə edirəm.
Tərz haqqında: Kompüter şirkəti böhran vəziyyətində idi. Satışlar və mənfəət aşağı düşür, ehtiyatlar sürətlə öz dəyərini itirirdi. Səhmdarlar təşvişə düşməyə başlamışdılar. İdarə heyəti bu vəziyyətdən çıxmaq üçün əlaqədar sahədə çox müsbət reputasiya qazanmış yeni bir CEO gətirdi. O da heyətləri azaldaraq, bölmələri birləşdirərək və illərcə əvvəl tətbiq olunması lazım olan çətin qərarları alaraq işə girişdi. Şirkət ən azından qısa zaman üçün xilas olmuşdu.
Lakin bu hər şey demək deyildi. Belə ki, CEO elə gəldiyi andan rəhbərliyi alçaldaraq və onlara qarşı zorakılıqla davranaraq, ən kiçik bir səhv atıldığı zaman qışqıraraq öz vahiməli davranışı ilə rəhbərliyi meydana gətirmişdi. Şirkətin ən üst vəzifələrində işləyən idarəçilərin böyük bir qismi yeni CEO-nun qüsurlu davranışları üzündən şirkətdən ayrılmışdılar. CEO-ya hesabat verən şirkətdə çalışan rəhbərlər isə hesabatlardakı hər hansı çatışmazlıq yarandığı zaman özlərinin belə günahlandırılması səbəbindən demək olar ki, heç bir xəbər gətirmirdilər.
İdarə heyəti şirkətin qısa müddətdə yenidən bərpa ediməsinə baxmayaraq sonrakı mərhələlərdə işçiləri daha da alçaldan CEO-nun bütün nailiyyətlərinə baxmayaraq dərhal işinə son verdi.
Bütün liderlik tərzləri içində Məcburedici liderliyin çox zaman ən az təsirli tərz olduğunu anlamaq çox asandır. Bu tərzin bir təşkilatın iş mühitinə necə təsir etdiyini bir düşünün. Çeviklik ən şiddətli zərbəni alır. Liderin həddindən artıq yuxarıdan aşağı qərar alma quruluşunu yaratması rəhbərliyə göndəriləcək yeni fikirləri öldürər. İnsanlar o qədər inam itkisinə uğradıqlarını hiss edərlər ki “Fikirlərimi ortaya qoymayacağam, çünki nəticədə heç bir mənası olmayacaq ” deyə düşünərlər. Bənzər şəkildə, insanların məsuliyyət duyğusu öz təşəbbüsü ilə hərəkət edə bilmədikləri üçün azalar, eyni zamanda sahiblik duyğusunu itirirlər və performanslarından özlərini daha az məsul tutarlar. Bəziləri o qədər inciyər ki “bu alçağa kömək etməyəcəyəm” rəftarını belə edərlər.
Məcburedici liderlik mükafatlandırma sisteminə də mənfi təsir göstərir. Çox yüksək performanslı işçini pul xaricindəki şeylər daha çox motivasiya etməyə başlayar. Onlar yaxşı yerinə yetiirlmiş işlərinə dəyər verilməsini istəyərlər. Məcburedici tərz isə bu cür bir şərti aradan qaldırmış olur.
Son olaraq bu tərz liderin işçiləri müəyyənliyin və şirkətə bağlılığın azalması ilə əlaqədar olaraq “Bunların nə əhəmiyyəti var ki” deyə tərəddüdə sürükləyərək işlərindən soyuyarlar.
Məcburedici tərzin yuxarıda sadalanan təsirlərindən yola çıxaraq bu tərzin tətbiq olunmasının şirkət üçün təhlükəli olduğu qənaətinə gələ bilərsiniz. Yenə də araşdırmamız, bu tərzin ustalıqla işə yaradığı bir neçə vəziyyət ortaya çıxardı. Zərər edən bir yemək şirkətinin gedişatını dəyişdirmək üçün vəzifələndirilmiş olan bir bölüm başçısı nümunəsinə baxaq. Onun etdiyi ilk iş idarəçilərin konfrans otağını dağıtmaq oldu. Belə ki, bu otaq uzun uzadı gərəksiz iclasları ilə şirkətin normal fəaliyyətini iflic edən sadəcə rəsmiyyət xarakterli bir gərəksiz işlər üçün istifadə edilirdi. Otağın dağıdılması və əvəzində daha kiçik, daha qeyri-rəsmi bir sağlam iş mühitinə keçmək hər kəsə anlayacağı bir mesaj çatdırmışdı. Bu müsbət xarakterli mesaja uyğun şəlildə şirkətdə kooperativ dəyərlər də müsbətə doğru formalaşdı.
Buradan aydın olur ki, məcburedici tərz həddindən artıq diqqətlə və bir dəyişmənin qətiliklə zəruri olduğu çox az halda istifadə edilməlidir. Bu vəziyyətlərdə məcburedici tərz, müvəffəqiyyətsiz iş vərdişlərini qıra bilər və insanları yeni iş üsullarına yönəldəcək şəkildə bir şoka sala bilər. Zəlzələ və ya yanğın sonrasında olduğu kimi bir təcili vəziyyət zamanı bu tərz hər zaman işə yaraya bilər. Bundan başqa, digər tərzlərin tətbiq edilməsi zamanı belə müvəffəqiyyətsizliyə düçar olan problemli personala qarşı da işə yarayar. Lakin, əgər bir lider yalnız bu tərzə güvənsə, ya da bir dəfə təcili vəziyyət sona çatdıqdan sonra da onu istifadə davam etsə, idarə etdiyi şəxslərin duyğu və əhvalları üzərindəki uzun dövrlü təsiri mənfi olacaq.
Düşünürəm ki, yazı Sizə faydalı olacaqdır. Növbəti yazılarımda digər tərzlər haqqında da paylaşımlar edəcəyəm.
Comments are closed.