Mənbə: Harvard Business Review
İşi həddindən artıq nəzarətdə saxlayan və dayanmadan yoxlamalar aparan rəhbəri heç kəs xoşlamır. Söhbət təkcə ondan getmir ki, mikro-menecment davranışı insanı qıcıqlandırır, bu həm də sizin peşəkar inkişafınıza əngəl ola bilər.
Əgər sizin nəzarətçi rəhbəriniz varsa, bu o demək deyil ki, siz buna görə əziyyət çəkməlisiniz. Mikro-menecerlərin üzərinizdəki təzyiqini yumşaldaraq, siz işinizi görmək üçün sizə lazım olan müstəqilliyi təmin edər və karyeranızda da irəliləyişə nail ola bilərsiniz.
Mütəxəssislər bu barədə nə deyir
Bu günün təşkilati strukturlarında mikro-menecerlər böyük çoxluq təşkil edirlər, amma bir qayda olaraq bu heç də işin icra olunması ilə əlaqədar olmur. Təşkilatı mədəniyyətlər sahəsində araşdırma aparan və konsultasiya edən UC Berkeley Haas biznes məktəbinin menecment üzrə professoru Cenni Çatmanın sözlərinə əsasən “bu daha çox idarə rəhbərlərinin daxili narahatlıqlarını sakitləşdirmək dərəcəsi və situasiyanın sizdən başqa biri tərəfindən də nəzarətdə saxlandığına əmin olmaq hissi ilə bağlıdır. Pis xəbərlər odur ki, əks mübarizə aparmaq sizə heç nə ilə kömək etməyəcək. “Əgər siz buna qarşı çıxsanız, onda daha çox nəzarətə məruz qalacaqsınız”- İNSEAD-də menecment professoru və The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail (Uğursuzluğa Köklənmək Sindromu: yaxşı menecerlər dahi insanların uğursuzluğuna necə bais olur) əsərinin həmmüəllifi Cean François Manzoni bildirir. Beləliklə, siz rəhbərinizin idarəetmə tərzini dəyişə bilməzsiniz, amma siz bu taktikalardan istifadə etməklə buna qarşı öz cavab reaksiyanızı dəyişə bilərsiniz.
Davranışı qiymətləndirmək
Manzoni xəbərdar edir ki, heç də bütün nəzarətçi rəhbərlər eyni xarakterli deyil. Daha geniş yanaşsaq görərik ki, çox yüksək standartları olan və müəyyən həddə nəzarət etməyi xoşlayan rəhbərlər də vardır. Əgər nə isə onların meyarlarına cavab verməzsə, bunu yenidən işləyib hazırlamaq üçün dəfələrlə sizi geri göndərə bilərlər. Manzoni Stiv Cobsu belə tip rəhbərlə misal gətirir. Onlar xırdalıqlara böyük diqqət yetirir və müəyyən dərəcədə nəzarət həyata keçirirlər, lakin onlar üçün işləyən adamları nəzarət altında boğmurlar.
Digər tərəfdə dayanan rəhbərləri isə Manzoni belə təsvir edir: “bu insanlar patoloji mikro-menecerlərdir, sanki onlar həm ətrafdakılara, həm də özlərinə aydınlaşdırmaq istəyirlər ki, onlar vəzifə başındadırlar”. Bunlar o rəhbərlərdir ki, sizə azacıq da olsa sərbəstlik vermir, sizin işin hər bir xırdalığında agah olmaqda israr edir və daha çox xüsusi, spesifik incəliklərə diqqət yetirirlər, məsələn adi şriftin ölçüsü onları böyük bir şəkildən daha çox maraqlandırır. Çatman qeyd edir ki, nəzarət sanki mikro-menecerlərin canına hopub. Sizə məlumdur ki, elə bir insanla birlikdə işləyirsiz ki, o, işin xırdalıqlarına həddindən artıq dərəcədə qarışır, lakin bu xırdalıqlar onun sizə verdiyi əmək haqqına görə xeyli aşağıda dayanır.
Onunla mübarizə aparmayın
Hər iki ekspert razılaşır ki, mikro-menecmentə qarşı çıxmaq qeyri-səmərəli və əks nəticə verəndir. “İstər passiv, istərsə də aqressiv şəkildə, əgər siz onu geriyə itələsəniz-sizin rəhbər belə bir qənaətə gələcək ki, siz onunla dürüst deyilsiniz və sizin işinizdən daha da xəbərdar olmağa çalışacaq”- Manzoni deyir. Bəlkə də sizə elə gələcək bu sizə bunu etməyə əsas verir, amma belə etmək tövsiyə olunmur. “Əgər mən özümə qarşı nifrət hiss edərəmsə, onda burda kimin boss, kimin isə adi işçi olmağının yaddan çıxarmamağın qeydinə qalaram”- Manzoni deyir ki, bu menecerlərin tipik davranışıdır. Onunla münasibətləri korlamaq əvəzinə, belə rəftarına nəyin səbəb olmasını araşdırmağa səy göstərin. Bəlkə o da, böyük təzyiq altındadır? Ya da bu onun elə anadangəlmə idarəetmə forması-xasiyyətidir? Sizin təşkilatı mədəniyyət bu cür davranış tərzini dəstəkləyir və rəğbətləndirirmi? Bu suallara cavab tapmaqla, siz onun davranışının səbəblərini özünüz üçün ayırd edəcəksiniz ki, bu da sizə hansı adekvat reaksiyanı verməyə yardımçı olacaq.
Etibarı yüksəldin
Çatmana istinad etsək, mikro-menecment “dünya standartlarının heç də lazımı qədər mükəmməl olmadığı” haqqındakı ümumi baxış üzərində qurulub. Buna görə də siz şüurlu şəkildə və vicdanla səy göstərməlisiniz ki, rəhbərinizi onu narahat edən nüanslar barədə məlumatla təchiz etməklə onun etibarını qazanasınız. “Siz məlumatları olduqca pozitiv şəkildə çatdırmalısınız ki, onun stressinin daha da artmasına səbəb olmayasınız”- Manzoni deyir. O təklif edir ki, siz rəhbərinizə söyləyəsiniz, “mən görürəm ki, siz inanılmaz basqı altındasınız, sizə nə iləsə kömək edə bilərəmmi?”
Öncədən razılaşmaya gəlin
Digər taktiki yol isə layihəyə başlamamışdan öncə rəhbərlə – onun işlərə nə qədər cəlb olunacağı barədə söhbət etməkdir. (necə deyirlər, şərti şumda kəsək ki, xırmanda yabalaşmayaq) “standartlar və əsas yanaşmalar barədə razılığa gəlməyə çalışın- Manzoni deyir. Ideal fəaliyyət planını necə təsəvvür etdiyinizi izah edin və sonra isə onu tətbiq etməyi xahiş edin. –Əmin olun ki, sadəcə taktiki elementləri deyil, həm də iş üçün aparıcı prinsiplərin nədən ibarət olduğunu öncədən bilirsiniz. Çatman qeyd edir ki, məhz bu prinsiplər sizin rəhbəriniz ilə müzakirə etməli olduğunuz əsas məsələdir. Məsələn, əgər siz daxili marketinq kompaniyası üzərində çalışırsınızsa, sizin müzakirə obyektiniz istifadə etməli olduğunuz şriftin ölçüsü deyil, əməkdaşlara çatdırmaq istədiyiniz mesaj olmalıdır. Əgər görsəniz ki, söhbət həddindən artıq detallara yönəlmiş olur, onu razılaşmış olduğunuz prinsiplərə və yanaşmalara geri qaytarmağa çalışın. Azacıq yaltaqlıq da işə yaraya bilər. Məsələn, bosunuza xatırladın ki, o belə xırda məsələlərə bu qədər vaxt və əhəmiyyət verməməlidir, onun qızıldan qiymətli vaxtı daha vacib nüanslara yönəlməlidir.
Rəhbərinizi işin gedişindən xəbərdar edin
Yaddan çıxarmayın ki, mikro-menecerlər əsasən daxili narahatlıqları ilə motivasiya olunurlar. “Onlar daha başqa kiminsə bu işləri, onların edə biləcəyi qədər yaxşı və həmin üsulla etməsinə görə xüsusi əsəbi olurlar”, – Çatman deyir. Siz bu münasibəti əksər vaxtlarda rəhbəri prosesin necə inkişaf etməsindən agah etmək ilə dəyişə bilərsiniz. Onun özünü prosesin bir hissəsi kimi hiss etməsini təmin etmək üçün, mütəmadi olaraq ona yoxlamalar təklif edin. Həmçinin vacib informasiyanı paylaşmaq üçün ona sürətli emaillər göndərmək də olar. əgər o sizə bildirirsə ki, hər hansı bir detalla bağlı daha ətraflı məlumat almaq istəyir, buna qeyri-adi qiymət verməyə tələsməyin. Indi buna qıcıqlanmanız, az sonra sizi həmin işi təzədən görməyə əlavə əmək sərf etməkdən xilas edə bilər. Ən vacibi isə, Manzoni bildirir ki, əgər sizin hər hansı bir sualınız yaranıbsa və ya nəyi isə aydınlaşdırmağa ehtiyac duyursunuzsa bunu son dəqiqəyə saxlamayın. Bu sizin rəhbərin narahatlığını daha da artıracaq..
Yalnız münasib olduqda, əks əlaqəyə girin
Mikro-menecerə onun nəzarət davranışını qiymətləndirmədiyinizi söyləmək vəziyyəti daha da qəlizləşdirə bilər. Yalnız bəzi xoşməramlı rəhbərlər sizin nəzər nöqtənizi də eşitməyə açıq olurlar. Çalışın ki, rəhbərinizi söhbətə açıq, səmimi bir məqamda yaxalayasınız- Manzoni bildirir. O, vaxtı bölünmüş iş hesabatları şəkildə istifadə etməyi təklif edir. Siz bunu da sınaqdan keçirə bilərsiniz: “Baxın, sizinlə işləmək mənə çox xoşdur, lakin bir məsələ var ki, onun həlli hər şeyi daha yaxşı edər.” Siz həmçinin HR menecerləri timsalında, hər kəsin etibar edəcəyi üçüncü tərəfi də məsələyə cəlb edə bilərsiniz ki, sizin mövqeyinizi qarşı tərəfə çatdırsın.
Əgər meneceriniz onun səlahiyyət sahibi olduğunu, sizin isə əksinə, ona itaət etməli olduğunuzu göstərməyi xoşlayırsa, siz xüsusilə diqqətli olmalısınız. Əgər sadaladığımız taktikalardan heç biri kömək etmirsə özünüzdən soruşun: mən doğrudanmı burda işləmək istəyirəm? Əgər vəziyyət patoloji hal alıbsa, siz şirkətin başqa bir bölməsinə köçürülməyi xahiş edə və ya başqa bir iş axtarmağı da nəzərdən keçirə bilərsiniz-Manzoni qeyd edir.
Yadda saxlamalı prinsiplər
Edin:
• Mikro-menecerin etibarını qazanmaq üçün əlinizdən gələn heç nəyi əsirgəməyin, bundan ötrü nə bacarırsınızsa edin;
• Rəhbərinizi nəyin motivasiya və nəyin isə narahat etdiyini öyrənin, onun münasibətini yumşaltmağa çalışın;
• Onu müntəzəm olaraq hər bir xırdalığa qədər təkmilləşmələr ilə təchiz edin ki, o sizdəki inkişafdan xəbərdar olsun.
Etməyin:
• Müəyyən dərəcədə nəzarət keçirən istənilən bir adamı mikro-menecer adlandırmayın;
• Mikro-menecerə meydan oxumaq— bu həmişə sizin yayınmaq istədiyiniz davranışın daha da kəskinləşməsinə səbəb olur;
• Bossun bunu eşitməyə hazır olduğuna əmin olmayana qədər, ona həddindən artıq dərəcədə nəzarət həyata keçirdiyini söyləmək.
Keys araşdırması №1: Mikro-meneceri məsələlərdən agah edin
Sandranın ona rəhbər kimi gəldiyi vaxta qədər, Harri Barkley artıq uzun illər idi ki, qeyri kommersiya təşkilatı olan Austində fond toplayıcı (xeyriyyə məqsədi ilə pul vəsaitlərinin cəlb edicisi) kimi çalışırdı. Fond toplanması məsələləri ilə bağlı, Barkley öz ofislərində mütəxəssis hesab olunurdu, digər həmkarları da məsləhət üçün onun yanına gəlirdilər. Sandranın gəlişi ilə müəyyən dəyişikliklərin olacağını gözləyən Harri, onun özünü belə tip mikro-menecer kimi aparacağını isə heç ağlına gətirmirdi. “O mənim etdiyim hər şeyi görmək və növbəti məsələlinin həllinə keçməkdən öncə ona öz rəyini bildirmək istəyirdi, o hətta bizim necə yardımlar qəbul etdiyimizə dair sualları olan donorlara yazdığım emailləri də oxuyurdu- Harri bildirir. Sandranın hər şeyi iki dəfə nəzərdən keçirməsi hətta bizim poçtla olan yazışmaların qiymətinin miqdarı və ofis printerlərinə daima işləməsi üçün necə katric lazım olması kimi məsələlərə də aid olmağa başladı. “Fərqi yox idi mən nə edirdim və mənim bu sahədə nə qədər təcrübəm var idi, məni daima belə bir hiss müşayiət edirdi ki, mənim işimin istənilən bir aspekti, özünə bəraət qazanana qədər, “şübhəli” hesab olunur”- deyərək o, əlavə edir.
Harri Sandranı bütün növ informasiya ilə təmin etməklə onun münasibətini dəyişməyə çalışdı. O layihələrdə baş verən yenilənmələr ilə bağlı müntəzəm olaraq məlumat göndərirdi: gündə bir dəfə yüksək prioritetli punktlarla bağlı, həftədə bir dəfə isə digər təşəbbüslər ilə əlaqədar. O qeydləri qısa edir və yenicə tamamlanmış işlərin tam siyahısı, həmçinin növbəti addımlar üçün təkliflərini göndərirdi. Bu addımlar sırasında həmçinin onun növbəti yenilənməni tamamlamaq üçün lazımı tədbirlər göstərilirdi ki, Sandra prosesin gedişini aydın görə bilsin. Bu cür yanaşma Sandranın narahatlığını nisbətən yüngülləşdirdi.
Bütüm bunlara baxmayaraq, Harrinin mütəmadi əlavə etdiyi yeniliklər ləng işləyirdi. “Hər şey o anlama gəlirdi ki, mənim işləmə bacarığım bundan əziyyət çəkmişdi və işlər Sandranın istədiyi sürətlə həyata keçirilmirdi”. Harri əmin idi ki, Sandra öz davranışının onun işinə necə mənfi təsir etdiyini eşitməyə o qədər şad olmayacaq, buna görə də HR meneceri ilə danışdı, menecer onların görüşündə iştirak etməyə razı oldu. Hər şey Harrinin gözlədiyi kimi nəticələndi, onun şübhələri özünü doğrultdu. Sandra heç nəyi qəbul etmək istəmədi, o öz hərəkətlırinə haqq qazandırdı. Sonda Harri təşkilatı tərk etməli oldu.
Keys araşdırması №2: onun münasibətinə qarşı diqqətli olun.
2006-ciildə Marsi Berke ABŞ boyu ofisləri olan sığorta şirkətində çalışırdı. Onun bossunun bossu regionda 10 agentliyə görə məsuliyyət daşıyan Barbara adlı bir qadın idi. Barbara səmərəliliklə bağlı çox həssas və tamahkar idi. Birdən-birə o öz regionundakı bütün agentlərdən gündəlik olaraq, müxtəlif tapşırıqların həllinə neçə dəqiqə vaxt sərf etdikləri barədə hesabat hazırlamağı tapşırdı. O, menecer kimi reputasiyasının güclənməsindən ötrü, öz istehsal göstəricilərinin yüksəlməsində maraqlı idi –Marsi deyir.
Marsi Barbara üçün nəyin daha çox əhəmiyyət kəsb etdiyini dərk etmişdi. “Əgər mən hər hansı bir layihəyə rəhbərlik edirdimsə, elə öncədən onun layihə ilə bağlı hansı gözləntilərinin olmasını ayırd etməli idim. Ona bu haqda suallarımı bildirirdim. Mən komandanın hazırda nə üzərində işlədiyini və təxmini layihənin başa çatma vaxtını yazırdım”-deyə o bildirir. “Əgər müəyyən səbəblərə görə komanda həmin müddətdə layihə ilə bağlı işləri sona çatdıra bilmirsə, mən bu haqda mümkün qədər tez Barbaraya məlumat verməli idim. Bu zaman ona həm gecikmənin səbəblərini, həm də yenilənmş bitmə vaxtı təqdim edirdim”. Marsi çalışırdı ki, istənilən lazımı informasiyanı Barbara ondan bunu xahiş etməmişdən qabaq, özü birinci göndərsin, bu yolla onun etibarını qazanmaq istəyirdi. (Barbara ona etibar etməyi öyrənəcəkdi.)
Marsi biləndə ki, Barbara hər şeyin vaxtında olmasına xüsusi diqqət yetirir, o iclaslara həmişə ən azından 2-3 dəqiqə əvvəl gəlməyə başladı. Marsi iclas təyin etməli olanda isə, Barbaraya email vasitəsi ilə müraciət göndərir, iclasın çağırılma səbəbini, həmçinin müzakirə olunacaq sualları aydın göstərir və iclasın nə qədər davam edəcəyini də mütləq qeyd edirdi.
Bütün yuxarıda sadalanlardan əlavə, Marsi Barbaranın gözündən uzaq olmağa çalışırdı. O deyir ki, “Mən Barbaraya birbaşa hesabat vermədiyimə görə, bütün qüvvəm ilə çalışırdım ki, onun gözünə ehtiyac olduğundan daha çox görünməkdən yayınım. Müdaxilələri idarə etmək üçün isə mən əksər hallarda özümün birbaşa nəzarətdən istifadə edirdim”. Bu yanaşma Marsi üçün çox yaxşı işləmişdir. O şəxsi firmada öz işini qurmaq üçün kompaniyanı tərk edənə qədər, Barbaranın mikro-menecerliyinə rəğmən dörd il bura çalışmağa müyəssər olmuşdur.
