Otto Scharmer – Massaçuseç Texnologiya İnstitutunun baş müəllimi, Alibaba Group-un məsləhətçisi və “U nəzəriyyəsi” nin müəllifidir. O, dəyişiklərə olan sevgiyə güvənərək, karyera və biznesdə uğur qazanmağın yollarını izah edir.
İki il əvvəl Otto Scharmer-in Moskvada çıxışı olmuşdur, mühazirədən sonra Forbes-a verdiyi müsahibədə, şirkətin neçə ildən bir imicini dəyişdirməli olduğu və hansı səbəblərə görə Mark Zuckerberg-i pis lider hesab etməsi haqqında danışdı.
İntuisiyaya arxalanmaq və keçmişi təhlil etmək
Massaçuseç Texnologiya İnstitutunda tələbə olduğum müddətdə liderliyə marağım artdı. Başa düşdüm ki, idarəçilərin istifadə etdikləri vasitələr bəzən uğurlu, bəzən isə uğursuz nəticələr verir və özüm özümdən soruşdum: “Niyə?”
Müdaxilənin uğurlu olub-olmaması müdaxilə edənin daxili vəziyyətindən asılıdır. Bu fikri mənə tanınmış rəhbərlərdən biri demişdir və həmin an hər şeyi başa düşdüm.
Tədricən “U nəzəriyyəsi” nə gəldim. Bu nəzəriyyəyə görə, əldə etdiyimiz nəticələr bütün iştirakçıların prosesə cəlb olunma keyfiyyətindən asılıdır. İşçilərin işə göstərdiyi maraq, keçmiş təcrübə ilə gələcək haqqında təsəvvür arasındakı refleksiyaya əsaslanır.
Başa sözlə desək, uğurlu lider olmaq və problemlərə effektiv reaksiya vermək istəyirsinizsə, biznes və biliklərin yeni sahələri üzrə səyahətə çıxmalısınız. Bu səyahətin ilk vektoru xaricidir: tənqidə açıq olun, ətrafınızdakı insanları dinləyin, əsas da sizin fəaliyyət sahənizdən kənarda olanları. İkinci vektor isə daxilidir: köhnə inancları buraxmağa və yeniliklərə açıq olmağa çalışın.
Lider üçün eyni dərəcədə vacib olan keyfiyyətlərdən biri də geriyə baxmaqdır. İndi baş verən və gələcəkdə baş verə biləcək hər şey keçmişdəki hadisələrin nəticəsidir. Lakin keçmişdə baş vermiş hadisələri sadəcə təhlil etmək kifayət etmir. Siz yeni səviyyəyə yüksəlməlisiniz – gördüyünüz yox, hiss etdiyiniz məlumatları təhlil etməlisiniz. Gələcəkdən bilik dediyim budur. Onları əldə etmək üçün intuisiyaya etibar etməyi öyənməlisiniz.
Mühit yaratmaq və maraq göstərməkdə təcrübə toplamaq
XXI əsrdə iqtisadiyyat auditoriyanın diqqətini qazanmaq bacarığına əsaslanır. Liderin diqqəti hazırkı proseslərdə olmaqla yanaşı, həmçinin qlobal məqsədlərə çatmaq üzərində olmalıdır. Çox vaxt bütün diqqətimizi bir problemin həllinə yönəldərək, əsl niyyətimizi unuduruq. Nəticədə məlum olur ki, qlobal miqyasda hədəflərimizə doğru irəliləmirik. Lider kollektivin diqqətini əsas hədəfləri realizə etməyə kömək edən vəzifələrə yönəltməyi bacarmalıdır.
Yaxşı lider eyni zamanda maraq, empatiya və cəsarət kimi keyfiyyətlərə sahib olmalıdır. Maraq – yeni şeylər tapmaq və qavramaq, empatiya – dinləmək, başa düşmək və təhlil etmək, cəsarət isə – yenilikləri yeritmək və tənqidə cavab vermək qabiliyyətinə sahib olmaq deməkdir. Birinci keyfiyyətin hərəkətverici qüvvəsi ürək, ikincinin açıq zehin, üçüncünün isə iradədir. Bütün bu qabiliyyətləri inkişaf etdirmək üçün ilk növbədə düzgün mühit tələb olunur. Əgər bütün günü sadəcə smartfonun üzünə baxsanız, heç nə olmayacaqdır. Çalışın maksimum dərəcədə effektiv ola biləcəyiniz bir mühit yaradın.
Bu keyfiyyətlərin hamısı təcrübə ilə əldə olunur. Maraqlı və cəsarətli olmaq üçün sadəcə istək kifayət etmir – bunun üçün hər gün nəyi və hansı məqsədlə etdiyinizi dərk etməlisiniz. Təcrübə ilə yanaşı, liderin sahib olduğu keyfiyyətləri inkişaf etdirmək üçün ətrafınızda olan insanların dürüst fikirlərini öyrənməyiniz tələb olunur. Çox vaxt liderlər belə bir problemlə üzləşirlər: adətən işçilər müdirin eşitmək istədiyi fikirləri söyləyirlər, bu səbəbdən vəzifəniz yüksəldikcə, dürüst fikir öyrənmək daha da çətin olur. Çətinliklərə baxmayaraq, siz bu mexanizmi tənzim etməlisiniz, əks halda inkişaf edə bilməyəcəksiniz.
Mark Zuckerberg kimi olmayın
Məni ilhamlandıran liderlərdən biri Unilever-in keçmiş icraçı direktoru Paul Polman-dır (10 il şirkətə rəhbərlik edib, 2018-ci ildə 62 yaşında pensiyaya çıxıb). O, köhnə şirkəti inkişafın yeni səviyyəyəsinə yüksəltdi.
Onun hekayəsi bizə təkcə maliyyə nəticələrinə görə rəqabət aparmağın kifayət etmədiyini göstərir. Bu gün şirkətlər missiyaya ehtiyac duyurlar. Bu, layihəni “köhnəlmiş” kateqoriyasından “proqressiv” kateqoriyaya köçürür.
Daha bir nümunə – geyim brendinin əsasını qoyan Eileen Fisher. Onun şirkəti tullantıların həcminə görə ölkədə ikinci idi. Lakin Fisher köhnə paltarları şirkətə qaytarılması ideyasını təşviq etməyə başladı və nəticədə ABŞ-ın yüngül sənaye sahəsinin liderlərinin birinə çevrildi. Eileen Fisher-in rəhbərlik etdiyi şirkətin missiyası cəmiyyətə təsir ilə əlaqəli olmasaydı, bütün bunlar baş verməzdi.
Pis liderliyin ən bariz nümunəsi isə Mark Zuckerberg-dir. Belə ki, Facebook biznes modeli istifadəçilərin cəlb edilməsinə yönəlir. Şirkət insanlara yeni emosiyalar bəxş etmək üçün əlindən gələni edir. Nəticədə nə əldə etmiş oluruq? Facebook çox uğurlu şirkətdir, kapitallaşmasına görə liderlər sırasındadır. Buna baxmayaraq, bu şəbəkə depressiyadan əziyyət çəkən və özünü bədbəxt hiss edən insanların sayının artmasına gətirib çıxarır.
Bütün bunların başında isə Mark Zuckerberg dayanır. Heç kim ona nəzarət etmir, bu səbəbdən bir çoxları Facebook biznesini bölməyi təklif edir.
“Eqo”dan “eko”ya keçmək
Müasir dünyada olan qlobal problemləri kollektiv şəkildə həll etdikdə, çox vaxt insanların ayrı-ayrılıqda almaq istəmədiyi nəticələrə gəlmiş oluruq. Məsələn, heç kim iqlimin dəyişməsini və ətraf mühitin çirklənməsini istəmir, lakin bu baş verir. Niyə? Çünki biz bu problemlərin həllində aktual olmayan vasitələrdən istifadə edirik. Bu, paltar kimidir: biz onu geyinirik, lakin bir gün yeni paltar almalı olduğumuzu başa düşürük. Qlobal problemlər də belədir: biz sistemlərə nəzər yetirib onların “imicini dəyişməliyik”.
Bütün şirkətlər demək olar ki, eyni problemlə üzləşirlər – yeni çətinliklərlə üzləşdikdə, liderlər köhnə idarəetmə vasitələrindən istifadə edirlər. Bu nəticə vermir. Dəyişikliklər və trendlər əvvəlcədən nəzərə alınmalıdır, Mark Zuckerberg-in təcrübəsini təkrar etməyin.
Əsas odur ki, hər hansısa sistemi günahlandırdığınız düşüncə tərzindən öz davranışlarınızı müşahidə etməyə imkan verən mühit yaratmağa keçməkdir. “U nəzəriyyəsi” məhz bunun üçün yaradılıb. Bu, dəyişiklik tələb edən köhnə sistemlə qarşılıqlı münasibətimizi gördüyümüz aynadır. O bizə lider düşüncəsini yaratmağa kömək edir.
