Müəllif: Arkadiy İlyic Priqojin
Təşkilatlar – suni sistemlərdir. Suni sistemlər özbaşına ancaq dağıla bilərlər. Ona görə onları “rahat” vəziyyətdə saxlamaq olmaz, onların fəaliyyətini daimi əlavə səylə gücləndirmək lazımdır. Fəaliyyət sistemi də sunidir.
Əməkdaşların heç də hamısı onların yerinə yetirilməsində maraqlı deyillər, ona gorə də bu funksiyalar tədricən sadələşməyə, zəifləməyə, minimuma enməyə başlayırlar, hətta gizli olaraq yeni, başqa şəkil alırlar və bu zaman təşkilatın məqsədlərində və fəaliyyətində uyğunluq olmaması yenidən artır.
Motivasiya fəaliyyətinin məqsədi işçilərin və bölmələrin fəaliyyət və məqsədlərinin şirkətin məqsədləri ilə maksimal uyğunlaşdırmaqdan ibarətdir. Bunun üçün isə onların arasında olan fikir ayrılığının əsas səbəblərini daim tapmaq və ortaya çıxan problemləri həll etmək lazımdır. Bizim muşahidəmizdə təşkilatda adi işçi iki koordinat oxu istiqamətində motivasiya olunur:
1. Muxtəlif variantlarda fərdi irəliləmə imkanı ilə (vəzifə pilləsində, əmək haqqında, şəxsi nailiyyətlərin tanınmasında, nüfuzda, yeni kateqoriyaya keçməkdə), və belə imkan təşkilatda hamı üçün mutləq yaradılmalıdır. Lakin bir qədər azlıq təşkil edənlər var ki, irəliləmənin hər bir variantına laqeyd münasibət bəsləyirlər, onlarda irəliləmə motivasiyası ümumiyyətlə yoxdur, yaxud kifayət dərəcədə inkişaf etməyib və birtərəflidir, məsələn ancaq əmək haqqı motivasiyası.
2. Qarşılıqlı muqayisə eməklə işçinın vəziyyətini öz özlüyündə yox, başqa uyğunluq təşkil edən qrupun işçilərinin vəziyyəti ilə muqayisədə qiymətləndirməyə sövq edir. Qarşılıqlı müqayisənin gücünü hər birimiz uşaqlıqdan hiss etmişik, biz birdən kəskin narahatlıq halına düşürdük ona görə yox ki, nəyi isə itirmişik, ancaq ona görə ki, başqalarında bizdə olmayanı aşkar etmiş olurduq. Hansısa bir şöbə, kollektiv təsəvvür edin ki, orada bütün əməkdaşlar öz vəziyyətlərindən razıdırlar, lakin biz hansısa birinin vəziyyətini yaxşılaşdırırıq – dərhal başqalarının öz vəziyyətlərindən razılığı azalır, baxmayaraq ki biz onu dəyişməmişdik.
İnsan təşkilatda öz davranışını irəliyə getməyə calışaraq və başqalarının vəziyyətinə baxaraq qurur.
Başqa sözlə desək, işçinin şəxsi tələbatı onu fərdi nailiyyətlər əldə etməyə məcbur edir, başqalarının nailiyyətləri ilə muqayisə etmək isə onda gərginlik yaradır. Əgər təşkilat belə imkanları hamı üçün yaradırsa, bu gərginlik konstruktiv ola bilər. Əgər təşkilat belə imkanları bəzilərinə yaradır, bəzilərinə isə yaratmırsa, bu halda gərginlik destruktiv olur.
Prioritet muqayisə parametirlərini birləşdirməklə, idarə etmə irəliləmə imkanı yaradaraq təşkilatın əməkdaşlarının fəaliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə aktivləşdirə bilər.
Hər bir əməkdaş oz işini yüksək və yaxud aşağı iş icrası səviyyəsində görə bilər. Aşağı iş icrası səviyyəsində səhvlər nəzərdə tutulmur və rəhbərlik tərəfindən töhmət yaxud sanksiyalar qəbul etməyə əsas verməyən minimal faydalı iş əmsalı nəzərdə tutulur. İdarə etmənin vəzifəsi – işçinin öz işini yüksək hətta ondan yuxarı səviyyədə gorməyə vadar etməkdir.
Konsruktiv həyəcanın yaradılması, yəni bir qədər yarışma, açıq irəliləmə imkanı olduqda nailiyyət əldə etmək, çox sayda əməkdaşların motivasiyasını yuksək səviyyəyə çıxarır.
Hər bir bölmə və əməkdaş səviyyəsində hansı vasitələr belə motivasiya mexanizmini tətbiq etməyə imkan verir? Bunun həllini axtaran zaman bir neçə məsələ qoyaq.
1. Motivasiya praktikasında, bizdə tam üstünlüyü əmək haqqı təşkil edir, yəni əmək haqqı ilə, mukafatlarla, bonuslarla, tariflərlə manipulyasiya olunma faktiki olaraq motivasiya vasitələrini tamamlayır. Həvəsləndirmə mükafatlandırmaq, cəzalandırma isə mükafatlandırmamaq yolu ilə həyata keçirilir, bu özü özlüyündə təəccüblüdür. Mukafatlandırmamaq – sırf sovet ixtirasıdır, mükafat birbaşa və müntəzəm olaraq əmək haqqının davamı hesab olunurdu və həvəsləndirmə rolunu oynamırdı. “Tarixi” mükafatlar məhz o vaxt yaranmışdır, çox müəssisələrdə dəyişməyərək bəzi təntənəli tarixlərə həsr olunurdu. Mənəvi adlandırdığımız stimulların yöndəmsiz istifadəsi təhrif edilmişdi və bu rəhbərlərin buna inamını daha çox möhkəmləndirmişdi ki, puldan başqa hər şey – mənasızdır. Buradan əməyə pulun təsirinə uyğun olan qeyri-mənəvi stimullaşdırma tapmaq məsələsi ortaya cıxır.
2. Bizdə attestasiyalar çox geniş yayılıb. Kifayət qədər ağır və son dərəcə qeyri operativ motivasiya vasitəsidir. Attestasiya ildə bir dəfə bəzən daha seyrək kecirilir. Kifayət qədər ağır keçir. Attestasiyanın əsas çatışmayan cəhəti – onun keçmişə yönəlməsidir, yəni işçilərin burada qiymətləndirilməsi postfaktum yerinə yetirilmiş işlərə görə verilir və bu da işçiləri rəhbərliyin yaxın zamana olan tələblərinə zəif istiqamətləndirir. Deməli operativ, çevik, tez dəyişdirilə bilən qiymətləndirilmə vasitələri hazırlamaq məsələsi ortaya cıxır ki, bunlar gələcəyə daha cox istiqamətləndirə bilərdi.
3. Motivasiya və qiymətləndirilmə çox vaxtı bir birindən ayrıdır və bu da personalla işi çətinləşdirilir. Ona gorə də üçüncü məsələ – onları metodiki və praktiki birləşdirməyə çalışmaq lazımdır.
4. Praktikada motivasiya çox ümumi və kobud şəkildə şirkətin məqsədləri ilə bağlıdır. Bununla belə, işçilərin keyfiyyətlə təyin olunmuş ümumi şirkət məqsədlərinin motivasiyası idarəetmənin əsasıdır. Deməli daha bir mühüm məsələ – təşkilatın tam kompleks məqsədlərinə maksimal bağlanmış motivasiya sisteminin qurulmasıdır. Axı biz ozümüzə hansısa bir məqsədi, məsələn, deyək ki, mənfəət, dövriyyə və sairi mütləqləşdirməklə məhdudlaşdırmaq imkanı verə bilmərik. Səmərəli motivasiya şirkətin məqsəd strukturu ilə birləşməlidir.
Bu məsələlər praktiki olaraq necə həll olunur?
1. Ən əsas, çətin və məsuliyyətli iş – bölmələrin rəhbərlərinin motivasiyasını qurmaqdır. Buna görə onlardan başlamaq daha yaxşıdır, onlar isə öz növbəsində maraqlarını tabeçilyində olanlara translyasiya edəcəklər. Motivasiyası ilə məşğul olduğunuz bölmənin rəisinə təklif edin ki onun əməkdaşlarının iştirakı ilə həmin bölmənin rəhbərinin və həmin əməkdaşların funksiyalarının tərifini bir daha oxusunlar, əlbəttə ki funksiyaların tərifi hazır olduğu halda. Hərdən olur ki, şirkətin başçısı personalın bu işdə geniş iştirak etməsindən çəkinir və hesab edir ki onun motivasiyada nəyə üstünlük verdiklərini açıq müzakirə etmək yaxşı deyil. Belə ola da bilər, lakin yaxşı hal deyil. Bütün hallarda insanlara – necə və nə üçün onlara olan tələblərin bu şəkildə qurulduğunu izah etmək lazım olacaq.
2. Bu proseduranın bütün iştirakçılarına suala cavab verməyi təklif edin: onlar həmin bölmənin rəhbərinin işinin hansı ölçüyə gələn nailiyyətlərini təşkilat üçün daha vacib hesab edirlər. Bu suala cavabları hər kəs özü üçün 5-8 dəqiqə ərzində yazsın. Siz isə böyük kağız vərəqlərində flip-çart moderasiyası keçirin. Sizdə bölmənin failiyyət məhsulunun pulla, faizlə, tonla və sair, ölçülməsi mümkün olan siyahısı alınacaq. Alınmış siyahını sıralamağı xahiş edin və əhəmiyyəti azalma istiqamətində bütün maddələri nömrələyin. Mübahisəli hallarda səhvlər olduğu halda daha çox şəxsi riskə məruz qalan şəxs yekun qərarı qəbul edir,- çox halda bu, şirkətin başçısı olur.
3. İndi isə, iştirakçılar bölmənin rəhbərinin işinin ölçülməyən nailiyyətlərini desinlər. Adətən bunu etmək daha çətindir, bəzən məhz indi rəhbərlər və icraçılar nəyin ölçülməyən nailiyyət hesab etmək olduğunun barəsində düşünürlər. Belə ki, bu sualın cavabı üzərində düşünmək öz özlüyündə onların özlərinə faydalıdır, idarə etmə təfəkkürünü yaxşı inkişaf etdirir, prioritetləri sıralayır və məqsədlərin vahid başa düşülməsini formalaşdırır. Cavablarda daha çox nəyi deyirlər? Şöhrət, rəqabət üstünlükləri, komandanın işləmək qabiliyyəti, müştəri bazası və sair. Yenidən flip-çartda sıralama etməyi təklif edin.
4. Növbəti sual: rəhbərin hansı keyfiyyətləri bu funksiyanın müvəffəqiyyətlə yerinə yetirilməsi üçün xüsusilə qiymətlidir? Gəlin bunları da sayaq. Onları işçidə əvvəlcədən mövcud olan keyfiyyətlərə ayıraq, lakin onları möhkəmləndirmək, gücləndirmək lazımdır və yaxşı olardı ki yeni keyfiyyətləri işçi özündə yaratsın. Sıralayırıq və müzakirə edirik, bu dörd suala cavabda nə çatışmir? Bu cavablar yetərincə dolğundurmu? Və nəhayət, bu nəticələri sadalamaqla biz razı qaldıqsa, növbəti suala keçək.
5. İştirakçılara təklif edin ki dörd siyahıdan rəhbərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün gələcək perspektivdə (kvartal, altı ay, bir il), daha əhəmiyyətli olan 5-6 meyardan çox seçməsinlər. Əlbəttə, müzakirə olacaq. Və yenə həmin səbəblərdən yekun seçimi şirkətin başçısı edir. Nə üçün 5-6 meyardan çox olmaz? Empirik olaraq müşahidə olunur ki, birincisi bundan çox olduqda işçiyə meyarlarda oriyentasiya daha çətin olur. İkincisi isə, onların sayı çox olduqca işçilərin gözündə , hər birinin dəyəri o qədər aşağı olur.
6. Fərz edək ki, bacardiq və bizdə 5-6 meyar var. Gəlin onları öz aralarında vacibliyi dərəcəsində yaxın perspektivə müqayisə edək. Bütün seçilmiş meyarlara onların vacibliyini göstərən çəki verək. Maksimal çəki 50, minimal çəki 10 olsun. Siz 100-lük yaxud başqa cədvəl seçə bilərsiniz. Bəzi çəkilər təkrarlana bilər, çünki hansısa meyarların dəyəri tam eyni ola bilər, lakin yenə də çalışın onları maksimal differensiasiya edin.
7. Bu meyarları xətt üzrə bir matrisaya bölüşdürək. Hər meyarın altında müvafiq çəkini qoyaq. Bu, həmin işçidən bizə yaxın gələcəkdə nə istədiyimiz sualına cavab olacaq. Qabaqcadan deyək ki, bu meyarlar daimi deyil – onların çəkiləri dəyişə bilər. Bəzi meyarlar çıxarıla yaxud başqaları ilə əvəz oluna bilər və bu, hər dəfə ehtiyac olduqda edilə bilər. Bu halda rəhbər müvafiq işçiyə elan edə bilər: “Bazarda yaxud şirkətin daxilində şərait dəyişib, prioritetlərimiz dəyişib və biz sizin fəaliyyətinizi başqa cür qiymətləndirəcəyik”, – və necə olacağını dəqiqləşdirir.
Qiymətləndirmək nədir? Bu odur ki, müntəzəm olaraq, bərabər vaxt müddətində (ay, rüb, altı il) müvafiq şəxslər (daha dəqiq desək, həmin işçinin daxili müştəriləri) balları qoyurlar, onların mənası – həmin əməkdaşın hər meyarnın çəkisinə işinin uyğun olması dərəcəsini simvolik göstərməkdir. Məsələn, əgər meyarnın çəkisi 50, lakin işçinin işinin nəticəsi yaxud keyfiyyəti 30 qiymətləndirilirsə, bu halda işçinin nailiyyətləri bu meyarın tələb olunan miqdarının yarısından bir az çox müəyyən olunur. Balların çəkiyə tam uyğun olması mümkündürmü? Nadir hallarda da olsa, olur. Meyarların çəkiləri işçini canlandırmalıdır.
Beləliklə, biz işçinin təşkilatda konkret şəraitdə və zamanda irəliləməsinin kifayət qədər inkişaf səmtini veririk. Sadəcə olaraq bu məsələ həmin bölmənin yaxud müxtəlif, lakin eyni iş yerinə yetirilən bölmələrinin bir qrup əməkdaşlarına uyğun olaraq həll olunur. Meyarların cəmindən yekun matrisa alınır (cədvəl 1).
Cədvəl 1. Təklif olunan metodikadan istifadə edərək topdansatış şirkətinin ekspeditorlarının motivasiyasının qiymətləndirilməsinə nümunə.
Hazır olun ki, rəhbərlər həvəslə sayılan ölçülən nəticələri müzakirə edirlər və əvvəlcə onlarla kifayətlənməyə çalışırlar. Lakin siz qrup şəkilində intensiv iş görə bilmisinizsə, bu halda onlar başa düşməyə başlayırlar ki vacibliyi sayılan nailiyyətlərdən az olmayan sayılmayan nailiyyətlər də müvcuddur.
Nümunə gətirək. Ekspeditorlar kimlərdir? İstehsalçıların anbarlarından dəqiq qeyd edilmiş məhsul nomenklaturasını, verilmiş həcmdə və təyin olunmuş vaxtda daşınması üçün nəzərdə tutulmuş yük avtomobilləri (fura ilə sürücülər) təhkim olunmuş insanlardır. Diqqət yetirin, burada 5 meyardən 3 meyar – ölçüləməsi mümkün olan nəticələrdir. Bizim müştərilərdən olan müəssisənin rəhbərlərindən biri, ekspeditor xidmətinin rəisi dedi: “Mənim üçün sonda həlledici rol oynayan – işçinin işə münasibətidir. Baxın: ekspeditor bir gedış edib furanı boşaltmağa gətirib, sənədləri tərtib edir və gedir siqaret çəkməyə, söhbət etməyə. Başqası isə, bu da onun kimi ekspeditordur, – anbar rəisinin əlindən tutaraq ondan əl çəkməyərək deyir ki, bax, yükvuran fəhlələr neynirlər, karton qutularda olan malı nəm küncdəki taxçalara qoyurlar, karton nəm çəkəcək və bu malı kim alacaq? Yenə hesabdan siləcəyik? Güman etmək olar ki, bu onun işidir? Amma insan işinə belə münasibət bəsləyir və ancaq bu halda yox. Belə münasibət olduqda, çeşiddə də olacaq, az qalıq da və sair də. Və bu ozü dediyi kimi “başa düşülməyən” meyarların keçmiş əleyhdarı nəinki özü bu beşinci maddəni təklif edir, hətta ona başqa maddələrdən çox fərqli, çox yüksək çəki verir.
Təyin olunmuş vaxt keçdikdən sonra hər bir əməkdaşın soyadının qabağında ballar qoyulur, bunu birbaşa əməkdaşın rəisi yaxud başqa daxili müştəri edir.
Doldurulmuş matrisanı bu insanlar işləyən və kənar müştərilər daxil olmayan otaqda asmaq olar. Bu halda hər bir işçi öz nailiyyətlərini həmin meyarlar üzrə başqa əməkdaşlın nailiyyətləri ilə müqayisədə dəqiq və düz görə bilərlər. Hətta ümumi balların sayı kimlərdə isə başqaları ilə eyni olduğu halda, meyarlarda olan fərq onları bütün hallarda narahat edir – qarşılıqlı müqayisənin insanlar üzərindəki hakimiyyəti belədir.
İstifadənin spesifikası və çətinlikləri
· Doldurulmuş matrisaya birinci reaksiya güclüdür – insanlar həyəcanla müzakirə edirlər, bəziləri narazılıq bildirirlər, hətta etiraz edirlər, rəisə “nə üçün mənə belə, ona başqa cür?”, “siz bunu və bunu unutmamısınız?”, “yadınızdadır, məndə bunu etmişdim?” və sair buna oxşar suallarla müraciət edirlər. Rəhbər matrisanı elan etməkdən əvvəl tabeçiliyində olan işçilərin hansı sualları ola biləcəyini, onlara necə cavab verməyə və olacaq reaksiyaya hazır olmalıdır.
· Rəhbər öz fikirini izah etməyi bacarmalıdır, ona görə ki insanlar rəisin öz qiymətlərində nəyə əsaslandığını başa düşməlidirlər. Bu zaman qeyd etmək lazımdır ki hər bir işçi növbəti iterasiyada öz ballarını “artırmaq”, öz işinin qiymətini bildiyi meyarlar üzrə yüksəltmək imkanına malikdir.
· Hər bir metodika, hər bir yanaşmanın öz məhdudiyyəti və çatışmamazlığı var. Burada çox zaman subyektivlik olur. Lakin bunu, faktiki olaraq personalın motivasiya qiymətləndirilməsinin tənqidçiləri rəhbərin tabeçiliyində olanlara qarşı özbaşınalığı kimi nəzərdə tuturlar. Bu çatışmamazlıq attestasiya metodlarında olduğu kimi, verilmiş metodikada da həqiqətən mövcuddur. Məgər orada qiymətlər dəqiq tərəzidə ölçülür? Əlbəttə ki yox. Bu, yalnız rəylərdir. Lakin attestasiyada istifadə olunan və müəllifin kim olduğunu yalnız təxmini təyin etmək mümkün olan fikirlərdən fərqli olaraq, burada hər shey açıq və aydındır, kimin qiymətləndirmə subyekti olduğu, kimə sualla müraciət edib faktları və hərəkətləri lazımi səviyyədə qiymətləndirililməməsini bilmək olar. Əgər attestasiya nəticələrindən bir qədər ümumi xarakteristika alınırsa və burada attestasiya olunanı yaxşı tanımamaq səbəbindən tərkibində gizli fikirlər, simpatiyalar, antipatiyalar və səhvlər varsa, verilmiş metodikada meyarlar altında bal yazanlar şəxsən qeyd olunub. Hətta qiymətləndirilənə bu balların prioritetlərlə əlaqəsi aydındır, və ən vacibi onun xidmət funksiyasının təyin olunmasıdır.
· Motivasiya qiymətinin metodikası elə qurulub ki, rəhbər və başqa daxili müştərilər özlərindən tələb olunanı həmin işçidən tələb etməyə məcburdurlar. Ona görə onlar özlərinin işçiyə ola bilən kinli münasibətlərini şəxsi maraqları ilə korreksiya etməyə məcburdurlar. Və nəhayət, məgər normal rəhbər tabeçiliyində olan bölmədə xoş və konstruktiv şəraitin yaranmasında maraqlı deyil? Axı, az sayda rəhbərlər istisna olmaqla, tez başa düşürlər ki, onların komandalarının iş qabiliyyəti müvəffəqiyyətli karyera üçün və təşkilatda şirkətin başçıları daxil olmaqla, onlara müsbət münasibətin əsas şərtidir.
· Bu metodikada əsas odur ki, o şirkətin məqsədlərini dəqiq formada bölmələrə və işçilərə çatdırır və sonra onları bu məqsədlərə nail olmaq üçün həvəsləndirir.. İdarəetmənin əsas şərti – təşkilatın məqsəd strukturlarının uyğunluğu məhz belə təmin olunur.
· Və subyektivlik mövzusuna axırıncı arqumenti. Bu metodika ilə hər bir rəhbərə tabeçiliyində olanları qiymətləndirilməsinə etibar etmirlər. Əgər bu metodikanın tətbiqi mübahisələri artırır, intizamsızliq yaradırsa, bu halda sadəcə bölmənin rəhbərindən yaxud daxili müştəridən bu metodikanın istifadəsi hüququnu ala bilərlər. Biz baş direktorun: “Hansısa bir şöbədə biz yəqin ki belə motivasiya və qiymətləndirilmə üsulundan imtina etməliyik” qərarını qəbul etməsinin şahidi olmuşduq. Orada rəis onsuzda tabeçiliyində olanlarla gərgin münasibətdədir, o çoxdan onlarla yola getmir. Sadəcə insalara rəhbərlik etməyi bacarmır. Yaxşı peşəkardır, lakin rəhbər kimi bacarıqsızdır. Onun əlinə belə fürsət vermək şöbəni partlatmaq deməkdir”. Hətta rəhbərin bu metodikanın istifadə hüququnun rədd edilməsi faktı onun qismən, lakin çox güclü idarəetmə qabiliyyətinin xarakteristikasını göstərir. Başqa sözlə desək, bu metodika rəhbərlik-tabeçilik xətti üzrə sağlam münasibət yaranmasına imkan verir.
Yuxarıda göstərilən matrisa tipi (cədvəl 1) onun açıq göstərilməsi və qiymətlərin görünməsi ilə sərt variant hesab etmək olar: çox halda işçilər belə nümayişkarcasına açıq qiymətləndirməyə ağır reaksiya verirlər. Buna görə daha yumşaq variantlardan istifadə olunması məsləhət görülür. Məsələn: bu kimi matrisalar işçilərə fərdi – kağız və yaxud elektron variamtda təqdim olunur. Bu halda hamı öz ballarını başqaları ilə müqayisədə görür, lakin məcburı açıq şəkildə yox. Daha yumşaq variant: işçi ancaq öz qiymətlərini alır, yalnızi öz nailiyyətlərini başqalarının nailiyyətləri ilə müqayisə etmək imkanı olsun deyə ,qalanı ona anonim təklif olunur.
