Müəllif: Nevukk Leyk (Neville Lake), psixologiya doktoru, Pricewaterhouse Coopers konsaltinq şöbəsinin Avstraliya filialının rəhbəri. Material ingiliscədən ixtisarla tərcümədə dərc olunur.
Dəyişikliklərin reallaşması üzrə planların böyük qismi müvəffəqiyyətsizliyə uğrayır. Şirkətlərdə dəyişikliklərin tətbiqi üçün hazırlanan layihələrin 70%-dən çoxu ya heç vaxt təcrübədə həyata keçirilmə mərhələsinə çatmır, ya da praktikada planlaşdırıldığından az fayda gətirir.
Sizin strateji planın həyata keçməsi üçün həmin planın uğur qazanılması və dəyişikliklərin saxlanması üçün zəruri olan hər bir tərkib hissəsinin yerinə yetirililməsinə əmin olmaq lazımdır. Bu tərkib hissələrin sayı səkkizdir. Bu tərkib hissələrin sayı səkkizdir:
1. güclü rəhbərlik;
2. güclü motivasiya;
3. hazırlıq;
4. düzgün insanlar;
5. düzgün hərəkət planı;
6. sürətli qələbələr;
7. ünsiyyət;
8. sinxronlaşma.
1. Güclü rəhbərlik
Hər cür şəraiti olan rahat oteldə oturub şirkətin gələcəyi haqda fikirləşmək asandır. Lakin qəbul edilən qərarları həyata keçirmək və ilk çətinliklərlə qarşılaşaraq nəzərdə tutulan planlardan geri çəkilməmək daha çətindir. Çətinliklər isə olacaq. Buna heç şübhəniz olmasın. Bütün layihələrə bir qədər düzəlişlər etmək fikri də ola bilər. Bu zaman onlar özlərinin dumanlı kölgəsi olub, arzu olunan nəticəni verməyəcək. Dəyişikliklərin idarə edilməsi həm də cəsarətin idarə edilməsidir. Siz layihənin bütün iştirakçılarına nəzakətlə, bununla bərabər, qəti olaraq onların qərarları necə qəbul etdiklərini və hansı nəticələrə gəldiklərini xatırlatmalısınız.
Siz bunu təkrar-təkrar, qərarın həyata keçirilməsi və dəyişikliklərin tətbiqi dövrü ərzində etməlisiniz.
2. Güclü motivasiya
İnsanları dəyişiklikləri etməyə hazır olmaları üçün düzgün motivasiya etmək lazımdır. Əməkdaşların çoxu daim narahatlıq keçirmək və ya iş şəraitinin pis olması ilə barışmaq istəmir. Onlara dəyişikliklərin nəyə görə edildiyini dərk etmək lazımdır. Bu cür yanaşma: – “bacarmırsan – öyrədərik, istəmirsən – məcbur edərik” – yaramır.
Bu o deməkdir ki, planları elə qurmaq lazımdır ki, insanlar bununla işlərinin daha asan olacağını (məsələn, boşdayanmaların olmayacağı, işin rəngarəng olacağı, mükafatlandırmaların daha çox olacağı), müştərilərlə işin sadələşəcəyini (müştərilərin şikayətlərinin azalacağı), bundan sonra oxumağa və inkişaf etməyə (karyera pilləkənində yüksəlmək) daha çox imkan əldə edəcəklərini başa düşsünlər.
Əgər hər bir insanda dəyişikliklər strategiyasını həyata keçirməyə səbəb varsa, o, bunu dəstəkləyəcək.
3. Hazırlıq
Siz nə vaxtsa divar rəngləmisinizmi? Bu prosesdə vaxtı əsasən rəngləmə deyil, ondan əvvəl təmizlənmə, şpatlyovka, divarların hamarlanması və s. aparır. Bütün bunlardan yan keçərək boya bankasını açıb dərhal divarı rəngləmək fikri cəzb edir. Bu çox gözəl olar – lakin çox qısa müddət üçün.
Bir neçə həftədən sonra boyanın altında yağ ləkələri görünəcək, əyri xətlər sizi əsəbiləşdirməyə başlayacaq. Yenə bir müddətdən sonra siz aşkar edəcəksiniz ki, divar rənglənmımişdən əvvəl olduğundan da pis vəziyyətdədir.Bu misal onu göstərir ki, dəyişikliklərz hazırlıq çox mühüm mərhələdir. Strateji planlaşdırmanı tətbiq etməzdən əvvəl iki şeyi etməlisiniz: bunu etmək arzusunu doğurmaq və onun reallaşması üçün zəruri olan vərdişləri formalaşdırmaq.
4. Düzgün insanlar
Əgər siz böyük olmayan şirkətdə işləyirsinizsə, onda ali manqadan olan rəhbərlər strateji planın həyata keçirilməsi üzrə komandanın tərkibinə daxil olacaq və hər şeyə detallarına qədər cavabdeh olacaqlar. Bu halda siz onlarla işləməli olacaqsınız.
Əgər sizin təşkilat daha böyükdürsə, onda rəhbərlər bütün detalların hazırlanmasını mütəxəssislərə tapşıracaq. Bu, dəyişikliklərin reallaşması üzrə komanda olacaq. Bu mütəxəssislərə “dəyişikliklər üzrə agentlər” kimi baxmaq yaxşı olar. Yəqin ki, siz bu dəyişikliklər agentlərinin seçiminə təsir göstərə bilərsiniz, ona görə də siz onların seçilməsi meyarını işləyib hazırlamalısınız.
Bunun üçün sizə iki mühüm xarakteristika lazım olacaq:
Dəyişikliklərin tətbiqi komandasında düzgün insanlar
Rəhbərlər həmişə çox məşğuldurlar. Strateji layihələr, əlbəttə ki, bütün qalan işlərə qarışacaq və bu, onların həyata keçirilməsinə mane olacaq. Ona görə də zəruridir ki, komandanızdakı mütəxəssislər öz gündəlik işlərindən azad olsunlar və strateji layihələrlə daha yaxından məşğul ola bilsinlər. Bu, vərdiş və bacarıqlarına görə şirkətdən seçilmiş daha istedadlı, orta manqadan olan rəhbərlər olmalıdır.
İcraçılar
Əmin olun ki, bu insanlar həqiqətən nəzərdə tutulan dəyişiklikləri etməyə qadirdir. Əgər komandanızda olan mütəxəssislər nədənsə ehtiyat edirlərsə və yaxud həddən artıq çox işləməkdən yorulublarsa, onlar yeni və qeyri adi heç bir şey edə bilməyəcəklər.
5. Düzgün fəaliyyət planı
Əmin olun ki, sizin planın tərkibində aşağıdakılar vardır:
- dəqiq qeyd edilmiş son məqsəd. Baş direktor dedi,- “Biz müştərilərə etdiyimiz xidmətin səviyyəsini yüksəltməliyik”. Regional menecer cavab verdi,- “Biz müştərilərə etdiyimiz xidmətin səviyyəsini yüksəltməliyik”. Supervayzer təsdiqlədi, – “Biz müştərilərə etdiyimiz xidmətin səviyyəsini yüksəltməliyik”. “Axı bizdə müştərilərə xidmət onsuzda əla səviyyədədir”,- deyə katibə fikirləşdi və öz vəzifə borcunu əvvəl olduğu kimi yerinə yetirməyə davam etdi. Həddindən çox layihələr onalrın son nəticəsinin dəqiq, qısa və dürüst ifadə olunmamasından ziyan çəkirlər. Əgər siz xidməti yaxçılaşdırmaq istəyirsinizsə, bu halda siz konkret nəyi nəzərdə tutursuz? Proseslərdə, sistemdə yaxud personalın işində nəyi dəyişmək lazımdır? Bu hər iki – müştəri və mütəxəsiss nöqteyi-nzərindən necə görünəcək? Siz əmin olmalısınız ki, sizə işin indiki vəziyyəti tamamilə aydındır və bütün son nəticələri anlaşılandır.
- stimul və maneələrin daimi analizi. Aktiv hərəkətlər başlandıqca, stimullar və maneələr siyahısına daim təkrar-təkrar baxmaq və yeniləşdirmək lazımdır. Çox dəyişiklikər bəzi adamların qalib vəziyyətə düşməsini yaradır, digərləri isə uduzmuş vəziyyətə düşürlər. Sizə, “uduzanların” reaksiyasını izləmək lazımdır, çünki onlar maneələrin yaranması mənbələri ola bilərlər. Siz mürəkkəb sistemə dəyişiklik etdiyiniz halda, planlaşdırmadığınız nəticələr ortaya çıxa bilər. Hərbçilər bunu “müharibə dumanı” adlandırırlar və bu termini müharibənin özünün, hətta ən yaxşı plana daxil etdiyi düzəlişləri təsvir etmək üçün istifadə edirlər. Siz, qarşınıza qoyulmuş məqsədə nail olmaq üçün, hər bir anda dəyişilmiş vəziyyəti qəbul etməyə hazır olmalısınız.
- ünsiyyət mexanizmləri. Sizin dəyişikliklər planınızda, hər biri sizi əməkdaşlarla ünsiyyətə diqqət etməyinizi məcbur edən, çox saylı əks əlaqə mexanizmlərinin olması barədə dəqiq bilməlisiniz.
6. Sürətli qələbələr
Hər hansı şirkətdə hər bir dəyişikliyin dostları və düşmənləri var. Düşmənlər həyəcan əlamətləri gözləyir, onlara dəyişiklikləri yox etmək şansı veriləcəyinə və hər şeyi əvvəlki vəziyyətə qaytarmaqlarına ümid edirlər.
Hər hansı bir dəyişiklik tez və aydın olaraq yeniliklərin üstünlüklərini göstərməlidir, əks halda hər hansı bir entuziazm tez yox olacaq. Yaxşı olar ki, nəyə tez nail ola biləcəyinizi və hansı fəaliyyətin dərhal aydın görünən faydalar gətirəcəyini tez təyin edəsiniz. Bu sizin sürətli qələbəniz olacaq. Siz buna necə nail olmağınızı təyin etməlisiniz. Sizin komandada bilavasitə sürətli qələbələrin realizasiysına cavabdeh olan adam olmalıdır. Siz qələbəyə nail olduğunuz halda, bu barədə dərhal xəbər verməlisiniz.
7. Ünsiyyət prosesi
Dəyişmələrin realizasiya müddətində, çox halda sıravi əməkdaşlarla ünsiyyət prosesi pis qurulur. Rəhbərlik şayiələrdən çox geri qalan məlumatları cansıxıcı bülletenlərl vasitəsi ilə yayır. Insanlar onlara demək olar ki heç nəyin deyilməməsindən yaxud əksinə, onları xəbərdarlıqlarla və məlumatlarla yükləndiklərindən şikayət edirlər.
Əsas odur ki – işçilərin nəyi bilmək istədiklərini öyrənin, və onlara ümumi işə öz tövsiyələrini verməyə imkan yaradın (məsələn, öz ideyalarını vermək imkanı). Məlumat toplamağa davam edin, və tez nəticə əldə etmək üçün hansı məlumatın işlədiyini və hansı nöqtələrə daha çox diqqət yetirmək lazım olduğunu aydınlaşdırın. Həmçinin korporativ iyerarxiya nümayəndələrinin müxtəlif səviyyəsində olanlarla siz şəxsən söhbət edə bilərsiniz. İşçilərə, kseroks aparatı yanında, kofe avtomatı yanında, mətbəxdə və sair yerlərdə aşağıdakı sualları verin,-“Siz nəyi bəyəndiz?”, “Sizə nə faydalı göründü?”, “Siz nə barədə daha çox eşitmək istərdiniz?”, “Onlar sizə çox sayda ideya deyəcəklər. Bu məlumatdan istifadə edin.
8. Sinxronlaşdırma
Bütün dəyişiklikləri sinxronlaşdırmaq lazımdır. Bunu etmək üçün üç üsul vardır:
- Davranışın modelləşdirilməsi. Hər bir kəs peşə karyerası zamanı çoxsaylı dəyişmələrə məruz qalıb. Onlardan bəziləri uyğunlaşmışdır, bəziləri yox. Bu işə özünü tam qatmazdan əvvəl, insanlar qarşıdan gələn yeniliklərin həqiqətən olacağına əmin olmalıdırlar. Bunun ən yaxşı qiymətləndirilməsi üçün, rəhbərlərin fəaliyyətlərini müşahidə edin. Əgər onlar bir şey deyib, başqa şey edirlərsə, bu halda arxayın ola bilərsiz, hər şey öz yerində olduğu kimi qalacaq. Lakin, əgər rəhbərlik nümunə göstərir və öz davranışını dəyişırsə, deməli bunu onun arxasınca təkrarlamaq lazımdır. Qiymətləndirilmə uçotunun meyarları. Uçpt və qiymətləndirilmə meyarları diqqəti məqsəddə cəmləşdirməyə kömək edirlər. Qiymətləndirilən hər şey diqqət mərkəzində olur, qalanı isə periferiyada qalır. Deməli, dəyişikliklərin həyata keçirilməsi planının tələb etdiyi nəticələrin hesablanmsı və qiymətləndirilməsi meyarlarını hər bir iyerarxiya səviyyəsində uyğunlaşdırmaq lazımdır. Bu – dəyişikliklərin sinxronlaşdırılması üçün ən güclü üsuldur. Hesablama və qiymətləndirilmə meyarlarının hazırlanması – dəyişikliklərin tətbiq edilməsi üzrə komandanın işidir.
- Mükafatlandırma. Əgər qiymət və uçot vurğulandığı yerdədirsə, bu halda mükafatlandırma sizə lazım olanları əsas hesab edir. Mükafatı bir dəfə və həmişəlik təyin etmək lazım deyil, onu davranışın dəyişməsi stimulu kimi istifadə etmək lazımdır. Əgər siz yeni davranış modelləri formalaşdıran, qısa zamanda, lakin güclü həvəsləndirmədə maraqlısınızsa, siz bu həvəsləndirmənin əməkdaşların xoşuna gələcəyinə əmin olmalısınız. Qoy onlar özləri bunu işləyib hazırlasınlar.. Məsələn, siz hansısa bir əməkdaşı onun davranışına görə mükafatlandırmaq istəyirsiniz, onun bir qrup həmkarlarının nə istədiklərini, əlbəttə mümkün olan dərəcədə, formalaşdırılmasını xahiş edin.. Eləcə də siz, bəzi parametrlərə uyğun olaraq onlardan mükafatlandırma qaydalarını təyin etmələrini xahiş edə bilərsiz.
