Rəqəmsal bankçılıq sahəsində irəliləyiş: DBS rəqəmsal modernizasiya yolu ilə Cənub-Şərqi Asiyanın ən böyük bankına necə çevrildi

Sinqapur bankının bankçılıq sahəsində autsayderdən liderə qədər uzun inkişaf yolunun tarixçəsi.

Qeyd edək ki, DBS (Development Bank of Singapore) aktivlərin sayına görə Cənub-Şərqi Asiyanın ən böyük bankıdır.

Hələ 2009-cu ildə DBS autsayderlər sırasında idi, 2016-cı ildə isə İngiltərənin Euromoney jurnalının qiymətləndirmələrinə görə dünyanın ən böyük rəqəmsal bankına çevrildi.

2017-ci ildə DBS Hindistan sakinləri üçün Digibank tətbiqini işə salaraq, bütün diqqətini süni zəka əsasında işləyən mobil xidmətin təkmilləşdirilməsi üzərində cəmləşdirdi.

Qərargahı Sinqapurda yerləşən DBS, 2020-ci ildə Böyük Çin, Cənub və Cənub-Şərqi Asiyada (ÇXR, Tayvan, Hong Kong və s.) artıq 10 milyondan çox müştəriyə xidmət göstərir.

DBS-in dünyanın 18 ölkəsində təqribən 280 filialı və 26 min nəfərdən ibarət olan işçi heyəti var. 2018-ci ildə bankın xalis mənfəəti 4 milyard dolları ötdü.

Transformasiyadan öncəki hadisələr

Sinqapur hökuməti DBS bankını 1968-ci ildə, ölkə iqtisadiyyatının modernizasiyası üçün köməkçi kimi yaradılmışdır. Şirkət sənayenin emal və təkrar emal sahələrinə maliyyə dəstəyi verirdi. Bundan əlavə, bank yeni müəssisələrin yaradılması və mövcud müəssisələrin modernizasiyasına yardım göstərirdi.

DBS müxtəlif turistik sxemləri dəstəkləyərək, Sinqapur iqtisadiyyatının ümumi inkişafına töhfə verdi. Eyni zamanda şirkət “Şəhərlərin yenilənməsi proqramı” çərçivəsində bir sıra layihələr inkişaf etdirirdi. Ümumilikdə deyə bilərik ki, DBS ölkənin müasir obrazının yaradılmasında böyük rol oynayıb.

2009-cu ilədək bank ənənəvi yol ilə inkişaf edərək, müasir texnologiyalardan istifadə etmirdi. DBS-nin direktoru dəyişiləndən sonra hər şey dəyişdi. Cənub-Şərqi Asiyadakı Citibank-ın keçmiş rəhbəri Piyuş Gupta bankın yeni direktoru təyin edildi.

O, İT-nin inkişafına və regional artım infrastruktur platformasının yaradılmasına sərmayə qoymağa başladı. Bankın texnologiyalar və əməliyyatlar direktoru vəzifəsinə Pol Kobban təyin edildi.

2009-cu ildə DBS müştəri məmnuniyyətinin qiymətləndirilməsi üzrə ən aşağı yerlərdə idi. Pol Kobbanın sözlərinə görə, həmin dövrdə bankda inkişafın çox ləng getdiyini deyirdilər. Yeni CEO və CTO qarşısında duran əsas vəzifə – İT infrastrukturu və xidməti sıfırdan qurmaq.

250 mln xidmət saatının optimallaşdırılması ilə müştəriyönümlü bankın yaradılması

İlk növbədə Pop Kobban və Piyuş Gupta hörmət və təvazökarlıq prinsipinə əsaslanan yeni korporativ strategiya hazırlamağa başladılar.

Onlar buna altı ay vaxt sərf etdilər və “Asiya xidmətinin” əsas üç keyfiyyətini seçdilər: hörmətli, sadə və etibarlı. Beləliklə, korporativ leksikonun hissəsinə çevrilmiş RED qısaldılması yarandı (respectful, easy to deal with, and dependable — Redmadrobot).

Bundan sonra Kobban bank işçiləri üçün beşgünlük funksional seminarlar təşkil etdi, orada onlara müştəriyönümlü yanaşma öyrədilirdi. Sürətə xüsusi diqqət ayrılırdı və yeni qaydalara görə, bir müştəriyə bir saatdan çox vaxt ayrılmamalı idi.

Kobban qeyd edir ki, yeni yanaşma müştərinin həyatını yaxşılaşdırmaq məqsədini güdürdü. O, bank işçilərini qarşılarına yeni məqsədlər qoymağa məcbur etdi – gəlirin artırılmasını müştəri məmnuniyyəti əvəz etdi.

İkinci addım distansion dəstəyin yaradılması idi. Məsələn, müştəri kredit kartını itirdiyi halda zəng edərək, bu haqda DBS-nin əməkdaşlarına məlumat verə və beş gün ərzində yeni kart əldə edə bilsin.

Çox vaxt müştərilərin psixoloji dəstəyə ehtiyacı olurdu və onlar yeni kart hazır olana kimi bank onlara nağd pul verə bilib-bilmədiyini soruşurdular. Bu halda DBS-in əməkdaşları müştərini sakitləşdirirdilər, onun harada və necə nağd pul ala biləcəyini səbirlə başa salırdılar. Bu yanaşma sayəsində müştəri özünü təhlükəsizlikdə hiss edirdi – bank bütün problemləri özü həll edəcəyini göstərirdi.

Sürət və etibarlılıq məsələləri həll olunduqdan sonra, komanda qarşısına yeni məqsəd qoydu – İT infrastrukturun yaradılması.

Yeni İT infrastrukturun yaradılması, müştəri məmnuniyyətinin artması və xərclərin 20 milyonadək azaldılması

2010-cu il idi və rəqəmsal bankçılıq daha geniş yayılmağa başladı. Buna görə də Pol Kobban və Piyuş Gupta transformasiyanın əsasına beş element qoydular:

1. Müasir sistemlərin yaradılması. Serverlərdən buludlara keçid etmək.

2. Ümumi avtomatlaşdırma. NoOps konsepsiyası və DevOps prosesinin optimallaşdırılması.

3. Yüksək effektiv agile-komandaların inkişaf etdirilməsi. Texnologiya qruplarının iş metodlarının dəyişdirilməsi, agile-metodologiyanın yeridilməsi.

4. “Layihələrdən” “platformaya” keçid etmək. Ayrı-ayrı layihələrin maliyyələşdirilməsindən və idarə edilməsindən məhsulun maliyyələşdirilməsinə və idarə edilməsinə keçmək.

5. İşin strukturunun yenidən təşkili. İnfrastrukturun xidmətyönümlü istiqamətdə yenidən təşkili, DevOps inteqrasiyasının stimullaşdırılması, texnoloji biznes-yunitlərin (şirkət bölmələrinin) birləşməsi.

Eyni zamanda bank bütün texniki işləri “in house” a keçirtdi və şirkət daxilində istifadə üçün proqram təminatını istehsal etməyə başladı.

Beləliklə DBS-də yeni İT infrastrukturu yarandı. Onun əsasında sazlanan bank sistemi, veb və mobil bankçılıq üçün platformalar, xidmətyönümlü arxitektura və məlumatların emalı mərkəzləri məsələləri həllini tapdı.

İndi bank müştərilərin dəyişən tələblərinə daha çevik reaksiya verə bilərdi . Köhnə korporativ platforma isə dörd seqmentə parçalandı:

1. Front-ofislərdə müştəri ilə qarşılıqlı əlaqələrin qurulması – həm pərakəndə, həm korporativ.

2. Bank filiallarının və daxili bölmələrinin dəstəklənməsi. Məsələn, HR, maliyyə və s. kimi.

3. Müştəri məlumatlarının saxlanılması və emal edilməsi üçün texnoloji həlli yollarının tərtib edilməsi (süni zəka, blokçeyn və s.).

4. Texniki infrastrukturun fəaliyyətinin təmin edilməsi – kibertəhlükəsizliyin idarə edilməsi və çıxışların paylanması.

Pol Kobban şirkətdəki təşkilati prosesləri tədqiq etdi və yeniliklərin yeridilməsini asanlaşdırmaq üçün texnologiyalar və əməliyyatlar departamentini birləşdirmək qərarına gəldi. Beləliklə yeni departament yaradıldı – T&O (Technologies and Operation).

Bank Finacle sistemindən  istifadə edirdi, onun köməyi ilə DBS adi bank əməliyyatlarını yeni ehtiyaclarla uyğunlaşdırdı.  Dəyişikliklərin rahat olması üçün  T&O  departamentində texnoloji kart yaradıldı və bütün dəyişikliklər burada öz əksini tapdı.

Eyni zamanda T&O  müştəri məlumatlarının toplanması ilə məşğul olurdu, bunun üçün IBM Watson bulud sistemindən istifadə edilirdi.

Müştəri məlumatlarının köməyi ilə bank xərcləri azaltmağa müvəffəq oldu. Məsələn, bankomatların işi haqqındakı məlumatları təhlil etdikdən sonra, mütəxəssislər nağd pulların utilizasiyası və xidmətin produktiv modeli kimi yeniliklər yaratdılar.

Digər banklar texnologiyanı nümayiş etdirməyə çalışdıqda, DBS öz transformasiyanı gizlətməyə çalışırdı. Pol Kobbanın sözlərinə görə, bank işi aysberqin yalnız görünən tərəfidir və başqalarından nə qədər çox gizlədilsə, o qədər yaxşıdır.

2012-ci ildə DBS məlumat mərkəzində nitqin tanınması texnologiyasını yeritdi. Bu sistem tez-tez təkrarlanan ifadələri və tipik sualları, habelə dialoqun davam etdiyi müddəti müəyyən etməyi bacarırdı. Nəticədə bank müştəri tələbatını daha yaxşı başa düşməyi və qabaqdan görməyi öyrəndi.

Qərbin startap mədəniyyəti və 100%-lik effektivlik

“Mehriban xidməti” və dəyişən İT infrastruktur işə salınandan sonra son addım qaldı – bank işçiləri arasındakı münasibətləri yaxşılaşdırmaq. Qeyd edək ki, DBS-də şərq mədəniyyəti üstünlük təşkil edirdi və müvafiq olaraq iyerarxiyaya böyük əhəmiyyət verilirdi, bu isə bankın inkişafını ləngidirdi.

Məsələn, aşağı vəzifəli menecerlər rəhbərliklə yalnız elektron poçt vasitəsilə əlaqə yarada bilərdilər. Buna görə də çox vaxt problemlər həftələrlə həlli yolunu tapa bilmirdi. Onda Piyuş Gupta və Pol Kobban başa düşdülər ki, bankın işçiləri arasında vahid rəqəmsal mədəniyyət formalaşdırılmalıdır.

Bu problemi həll etmək üçün Pol Kobban həftəlik görüşlər təşkil etdi, bu görüşlərdə aşağı vəzifəli işçilər rəhbərliyə öz ideyalarını təqdim edə bilirdilər.

Yeni ideyalar axtarıb tapmaq üçün Innovation Office bölməsi yaradıldı. O, bank işçilərinin düşüncə tərzinin dəyişdirilməsi ilə məşğul olurdu: müxtəlif treninqlər keçirirdi, vorkşoplar təşkil edirdi.

Eyni zamanda mübadilə proqramları yaradılırdı: təcrübələrini bölüşmək məqsədilə startapların komandaları müvəqqəti olaraq bankın müxtəlif filiallarına inteqrasiya edirdilər.

Bank işçilərinə müştəriyönümlü olmağı, məlumatlarla işləməyi bacarmağı, riskə hazır olmağı öyrətmək istəyirdi. DBS bütün təşəbbüsləri yüksək qiymətləndirirdi, məsələn, işçilərin bir-birinin işinə qiymət verə bilməsi üçün iTQ (I Thank You) tətbiqi yaradıldı.

İT infrastrukturun inkişafına 5 milyard dollar yatırım etmək və xalis mənfəəti 28% artırmaq

2014-cü ildə bankın gəliri 7,6 milyard, mənfəəti isə 3,3 milyard dollara çatdı. Səhmlərin qiyməti 16 dollar təşkil edirdi (2009-cu ildə bu rəqəm 9 dollar olub).

Eyni zamanda 2014-cü ildə DBS dünyanın ən güclü bankları sırasında yeddinci, ticarət əməliyyatları üzrə isə üçüncü yer aldı.

2010-cu ildən 2014-cü ilədək bank texnologiyaların inkişafına hər il təqribən 480 milyon dollar xərcləyib. 2015-ci ildə İT infrastrukturuna qoyulan sərmayə 5 milyard dolları keçdi.

2017-ci ildə bankın rəqəmsal müştərilərinin payı 42% təşkil edib. Bütün gəlirlərin 63%-i, mənfəətin isə 72%-i onların payına düşürdü. 2018-ci ildə bankın gəliri 11% artaraq 13,2 milyard dollara çatdı.

Bu gün DBS kraudsosinq ideyasına sərmayə qoymaqla yanaşı, müasir texnologiya meyllərini tədqiq edən analitika mərkəzlərini inkişaf etdirir. Bu, banka rəqəmsal yenilikləri qısa müddətdə yeritmək imkanını verir.