Tailscale.io–nun həmtəsisçisi və baş direktoru Avery Pennaran, liderin nə etməli olduğu və bu modelə əməl etmədikdə nə baş verəcəyi haqqında danışdı.
Sizcə, liderlər bütün günü nə ilə məşğuldurlar?
Tabeçiliyində 8 min işçisi olan və ildə 2 min saat işləyən rəhbər, ildə şirkətindəki olan işçilərin hər birinə maksimum 15 dəqiqə vaxt ayıra bilər (başqa heç nə ilə məşğul olmadığı təqdirdə).
Bu iş qeyri-mümkün görünür. O bütün bunları necə çatdıra bilir? Əgər məni tanıyırsınızsa, illərdir bu sual ətrafında düşündüyümü bilirsiniz.
Xoşbəxtlikdən, kimsə mənə Endi Grouv adlı müəllifin “Yüksək effektiv menecment” kitabını göndərdi. Digər mövzularla yanaşı, müəllif kitabda bu suala da cavab verir! Çox təəssüf, amma o bunu hələ 1980-cı illərdə etmişdir.
Əgər kitabda oxuduğum məlumatları ümumiləşdirsəm, rəhbərin yalnız iki vəzifəsi var – təsdiq etmək və istiqamət vermək.
Bu qədər.
Qərarlar qəbul etmək yox, problemləri həll etmək yox, strategiyanı müəyyən etmək yox, bütün məsələlər üzrə ekspert olmaq da yox. Sadəcə başqalarının qəbul etdiyi qərarları təsdiq və ya inkar etmək və işçilərinə düzgün istiqamət göstərmək.
Əgər komandanızın fikirləri ilə razı deyilsinizsə, onları başa düşmək üçün bir daha cəhd göstərin. Bunun üçün hətta hazır alqoritm var.
Hər hansısa mübahisə varsa, hər tərəfdən bir dənə məsul şəxs seçin. Sonra korporativ iyerarxiyaya rəhbərlik edəcək şəxsi seçin (ən son variant kimi baş direktoru seçə bilərsiniz).
Onların üçü üçün görüş günü təyin edin. Görüş zamanı tərəflər düzgün hesab etdikləri qərarları təqdim edirlər, rəhbər isə onu dinləməli və təsdiqləməlidir.
Gözləyin, bəs qərar iclasdan əvvəl qəbul edilibsə, iclas keçirməyin nə mənası var ki? Çünki bu görüş olmasaydı, düzgün qərar qəbul edilməzdi.
Rəhbər hər iki tərəf arasındakı fikir ayrılığına görə cavabdehdir: onlar özlərinə uyğun deyil, şirkətin xeyrinə olan qərar qəbul etməlidirlər. Onlar vəzifələrindən istifadə edə bilməzlər. Fırıldaqçı ola bilməzlər. Onlar yaxşı görünməlidirlər, çünki qarşıdakı şəxs rəhbərdir! Bu, insanları düzgün qərar qəbul etməyə məcbur edir.
Nəzəriyyənin mahiyyəti çox sadədir: qərarlar pis olsa, heç kim onları təsdiq etməyəcək və bu o deməkdir ki, səhv təkliflər irəli sürməyin heç bir mənası yoxdur. Aydın məsələdir ki, bəzən “təsdiq et” nəzəriyyəsi reallığa uyğun gəlmir, çünki yanlış qərarlar da təsdiqlənə bilər.
Uğursuz ssenarilər
Rəhbər bu modelə əməl etmədikdə nə baş verir? Bu, bizim tez-tez gördüyümüz bir şeydir, ssenari rəhbərin verdiyi qərarlardan asılı olaraq dəyişə bilər.
1. Rəhbər bütün qərarları özü qəbul edir və bütün işçilər bu qərarlara tabe olmaq məcburiyyətində qalırlar: o, düzgün qərar qəbul etmək üçün kifayət qədər məlumatlı olmadığından, qərar optimal olmayacaqdır. Və bu halda baş direktorun tabeçiliyində olan işçilər onu dəstəkləməyəcəklər.
2. Rəhbər “o qədərdə vacib olmayan” münaqişələrdə iştirak etməmək qərarına gəlir: siyasi hakimiyyət uğurunda oyunlar başlayır. Çox vaxt belə hallarda komanda ruhdan düşür, kollektiv daxilində qruplar yaranır.
3. Rəhbər yekun qərar qəbul etmək üçün eskalasiya metoduna əl atır: optimal olmayan qərarla qəbul edilir. Qərar çox da vacib deyilsə, bunun əhəmiyyətsiz olduğunu düşünə bilərsiniz. Düzdür, qismən bu doğrudur. Lakin dolayı nəticələr fəlakətli ola bilər: işçilər məsuliyyətdən azad olurlar, get-gedə şirkət üçün nəyin yaxşı olduğunu unutmağa başlayırlar, eqoistləşirlər.
4. Rəhbər məsələni müzakirə etmək üçün daha çox insanı cəlb edir: bunu işçilər və ya rəhbər əvvəlcədən etməli idilər. Əgər onlar bunu etməyiblərsə, deməli, öz işini yerinə yetirə bilmirlər və öyrənməlidirlər. Birinci mərhələdə rəhbər onlara mesaj göndərir: “İşinizə qayıdın. Əlavə insanlar/qruplar daxil edin. Qərarı düşünəndən sonra geri qayıdın”. Eyni hal ikinci dəfə baş versə, həmin işçilər işdən azad edilməlidirlər.
Mədəniyyət və dəyərləri təmin etmək
Kifayət qədər inandırıcı arqumentlər təqdim edən kitaba görə rəhbərin ikinci vəzifəsi şirkətin dəyərlərinə hörmət edilməsini təmin etməkdir.
Bu nə deməkdir? Bu o deməkdir ki, şirkətdəki kimsə “səhv” hərəkət edirsə – etik davranmırsa, yuxarıda təsvir olunan münaqişənin həlli alqoritminə əməl etmirsə, siyasi oyunlara rəhbərlik edirsə – onu düzəltmək və ya qovmaq lazımdır.
Baş direktor hər kəsə cavabdehdir. Siz şirkətin daxili nizam-intizamını pozan insanların qabağını almalısınız.
Sizin dəyərlərinizi dəstəkləməyən insanlar, dəyərlərinizi dəstəkləməyən daha çox insanı işə götürəcəklər. Beləliklə, hər şey tənəzzülə doğru gedəcək.
Real dəyərlər – danışdığınız deyil, çətin anlarda etdiyiniz şeylərdir. Bu dəyərlər ən vacib qərarların qəbul edilməsi zamanı daha aydın görünür.
Qərarı təsdiq edən rəhbər, onu şirkətin dəyərlərinə uyğun olaraq qiymətləndirməlidir. Hər iki məsul rəhbər ortaq dəyərləri başa düşürlərmi? Həll dəyərlərimizə uyğundurmu? Əgər cavab “yox” dursa, onlara bu haqda məlumat verin və bir daha cəhd göstərmələri üçün imkan yaradın.
Bəs strategiya?
Kitabın iddialarından biri məni şoka salmışdır: rəhbərlər şirkətin strategiyasını təyin etmirlər. Hətta baş direktor belə. Niyə? Çünki kiməsə seçdiyiniz strategiyanı qəbul etdirə biləcəyinizə inanmaq mənasızdır. Bu, illüziyadır.
İşçilər, o cümlədən sizə tabe olan rəhbərlər, ilk növbədə şirkətin dəyərlərinə əməl edirlər. (Əgər onlar bunu etməsələr, yuxarıda nə etməli olduğunuz haqda kifayət qədər geniş yazmışam). Əlbəttə ki, onlar insandırlar, buna görə özlərinə, dostlarına və şirkətdəki digər insanlara baxacaqlar.
Unutmayın ki, iyerarxiyanın aşağı pilləsində olan insanlar, adətən daha məlumatlı olurlar və daha çox bilirlər. Şirkətin strategiyası rəhbərlik tərəfindən təyin edildiyi təqdirdə, nəticə sizi dəhşətə gətirə bilər.
Elədirsə, onda nə etmək lazımdır? Belə çıxır ki, strategiya olmasa da olar?
Elə deyil. Hər şey düşündüyünüzdən daha mürəkkəbdir. Əgər sizin əsas məqsədiniz müştəriləri məmnuniyyətidirsə, sonda mövcud müştərilərinizə uyğun vidjetlər alacaqsınız. Dəyərlərinizdən biri təmiz ekologiyadırsa, vidjet fabrikləriniz ətraf mühiti daha az çirkləndirəcək.
Niyə işçilər sizin təyin etdiyiniz strategiyanı qəbul edəcəklər (pis də olsa, yaxşı da olsa)? Çünki hər görüşdə dəyərlərinizin doğru olduğunu israr edirsiniz. Və sizdən fərqli düşünən insanları işdən azad edirsiniz. Bu, biznesin iflasına gətirib çıxara bilər.
İnana bilmirəm ki, əvvəllər heç kim bu barədə mənə məlumat verməyib.
Epiloq: kiçik şirkətlər
Yuxarıda göstərdiyimiz tövsiyələrin demək olar ki, heç biri kiçik şirkətlərə adi deyil. Onlar o qədər kiçikdirlər ki, təsisçi və baş direktor problemi təkbaşına da həll edə bilər.
Eyni zamanda, kiçik şirkətlərdə strategiya və dəyərlər adətən dəqiq olmurlar, əsas məqsəd onları tapmaqdır. Siz səhvlərdən dərs götürürsünüz və sonda strategiyanızı tapmış olursunuz.
Buna baxmayaraq, kiçik şirkətlər böyük şirkətlərin iş prinsipini başa düşməlidirlər, çünki sizin dəyərləriniz biznesin təməlində müəyyən olunurlar.
Vaxt keçəndən sonra mövcud dəyərləri dəyişmək çətin olur, adətən bunun üçün kimisə işdən çıxarılır. Beləliklə, onlar haqda əvvəlcədən düşünsəniz, daha yaxşı olar.
İkinci epiloq: əsas strateji dəyişikliklər
Bütün bunlar, ciddi strateji dəyişikliklər lazım olduqda, rəhbəri tez-tez dəyişməsinin səbəblərindən biridir – bəlkə də baş direktorun. Və ya əksinə, baş direktoru dəyişdikdə, nəticədə ciddi strateji dəyişikliklər əldə etmiş olurlar. Baş direktor dəyərləri müəyyən edir. dəyərlər isə strategiyanı.
Şirkətin dəyərləri yuxarıdan aşağıya doğru hərəkət edir və bu mənasızdır. Şirkətin dəyərlərini dəyişdirərək köhnə dəyərləri sevən işçilərin artıq burada işləmək istəmədiklərini görə bilərsiniz. (Bu, yeni dəyərlər köhnə dəyərlərdən “daha yaxşı” olduğu halda da baş verə bilər).
Böyük şirkətdə strategiyanı dəyişdirmək kifayət qədər riskli işdir, çünki başda oturan insanlar baş verən hadisələr haqqında məlumatlı olmurlar. Mən istərdim ki, rəhbərlər öz səhvlərini boyunlarına götürsünlər: “Bizim köhnə strategiyamız işləmirdi, çünki köhnə dəyərlərimiz doğru seçilməyib. Və budur sizə yeni strategiya və yeni dəyərlər təqdim edirik. Düzdür, bu çətin olacaq”.
Üçüncü epiloq: hökumətlər
Əgər dəyərlərimizə hörmət etmiriksə, demək ki, dövlətin siyasəti pisdir. Demokratiyada bu çətindir, çünki dəyərlər ilk növbədə ictimai rəy ilə uzlaşırlar. Buna görə də təbliğat çox güclüdür: o bizim dəyərlərimizi dəyişdirir, dəyərlər isə bizim kimə və nəyə dözdüyümüzə təsir göstərir.
Dördüncü epiloq: kompromislər
Yeri gəlmişkən, faydalı təşkilati dəyərlər güzəştlər (kompromislər) şəklində olurlar: sizə xoş olan bir şeydən başqa xoş olan bir şey naminə imtina etmək. “Həmkarlarına hörmət etmək” kimi qeyri-dəqiq dəyərlər əslində dəyər deyil, çünki heç kim “həmkarlarına hörmət etməmək” dəyərini seçməz.
Həmkarlarına hörmət nəzakət əlamətidir. Əsl dəyərlər təqribən belə olurlar: “Acı olsa da, həqiqəti söyləmək”, “İçində səhvlər olsa da, proqram təminatını cədvələ uyğun buraxmaq” və s. Hər iki halda qarşı tərəfin haqlı olduğunu təsəvvür edin.
