12 C
Baku
Friday, March 29, 2024

Sony kompaniyası necə çökdü

Sony-nin nə vaxtsa necə böyük və qüdrətli kompaniya olduğunu və onun hər birimizin həyatında necə vacib rol oynadığını hamı hələ də yaxşı xatırlayır. Kompaniyanın keçmiş xidmətlərini nəzərə alsaq, inanmaq olmur ki, artıq dörd ildir ki, o gəlirsiz şəkildə işləyir və bu il rəsmi açıqlamaya əsasən, gözlənilən itkinin miqdar 6,4 milyard dollar olacaqdır. Bu gün onun kapitalının yalnız 15%-i kompaniyanın özünün aktivləri təşkil edir (borc götürülən vəsaitin öz vəsaitlərinə nisbəti 5,67-dir), onun kapitallaşması isə 10 il bundan əvvəlkinə nisbətən 4 dəfə azdır!

Hələ bir az bundan əvvələ qədər Sony bütün bazarı öz arxasınca aparmaq gücündə olan novator bir kompaniya idi. İkinci dünya müharibəsindən sonra ilk dəfə tranzistor radioqəbuledicini kəşf edən Sony tezliklə bütün dünyanı fəth etdi. Şirkətin ilk təsisedicilərindən biri olan Akio Moritonun  idarəçiliyi vaxtında, kompaniya texniki tərəqqidən öndə gedir və onun rəhbərləri öz iş vaxtlarının daha çox hissəsini yeni texniki nailiyyətlərin adi insanlara fayda verə biləcək şəkildə istifadə etməyin yollarını axtarmağa sərf edirdilər. Məhz bazarları tutmaq deyil, yeni bazarlar yaramaq ideyası ilə hərəkət edən Sony şirkəti bu gün bizim hamımızın «məişət elektrotexnikası» adlandırdığımız sektorun ilk nümayəndəsi oldu və bu ideya ona daha sonra da uzun müddət ərzində həmin sektorda lider kimi mövqeyini qoruyub saxlamağa icazə verdi. Gəlin kompaniyanın bir neçə nailiyyətinə nəzər salaq:

— Sony yarımkeçiricilər əsasında radioqəbulediciləri o dərəcədə təkmilləşdirdi ki, onlar keyfiyyət baxımından lampalı avadanlıqları üstələdilər. Bu isə daha ucuz və daha etibarlı yolla keyfiyyətli səsin əldə olunmasını mümkün etdi.

— Sony lampalı televizorlar əvəzinə yarımkeçiricili televizor yaratdı, -bu əvvəlki televizorlar ilə müqayisədə daha davamlı, funksional və daha az enerji israf edirdi.

— Sony Triniton formatlı televiziya ekranlarını icad etdi ki, bunun sayəsində də rəngli təsvirlərin keyfiyyəti kəskin şəkildə yüksəldi və bununla da o, bütün bir tamaşaçı nəslini həmin yeni formata keçməyə sövq etdi. .

— Sony video texnologiyaları sahəsində ən qabaqda gedənlərdən biri idi, o ilk dəfə Betamax formatını bazara çıxarmışdı, yalnız xeyli müddət keçdikdən sonra o format müharibəsində JVC-yə uduzdu.

— Sony video yazan kameraların istehsalında pioner olaraq, bununla da dünyanın yarısını həvəskar kinorejissora çevirmişdir.

 — Sony individual mədəni istehlak bazarında da ilklərdən birinə imza atmışdır, beləliklə o  «Walkman» pleyerinin icadı  sayəsində ilk dəfə insanlara yazılmış musiqini kompakt-kasetlərdə özü ilə gəzdirmək imkanı vermişdir.

— Sony Playstation qurğusunu yaratmaqla Nintendo-nu xeyli qabaqlamış və ev video-oyunlarından bütöv, nəhəng bir bazar yaratmışdır.

Çox az texnologiya kompaniyası bu kimi müqayisə olunacaq müvəffəqiyyət tarixi ilə öyünə bilər. Hadisələrin şahidləri danışırlar ki, bir vaxt kompaniyanın menecmenti öz vaxtının 85%-ni tədqiqat və ixtira ilə bağlı, 10%-ni kadr və yalnız 5%-ni maliyyə məsələlərinə sərf edirmiş. Akio Morito üçün maliyyə nəticələri –məhz yeni məhsulların hazırlanması və yeni bazarlar yaratmaqdan ötrü sərf olunan gərgin əməyin nəticəsi idi. Əgər Sony öz başlıca vəzifəsinin öhdəsindən yaxşı gəlirdisə, deməli nəticələr də buna müvafiq olmalı idi. Elə hər şey bələ də idi.

1980-ci illərdə ABŞ da Sony və digər yapon kompaniyalarının dünya sənaye istehsalı bazarında mütləq hökmranlığı səbəbi üzündən panika baş qaldırdı. Özü də söhbət təkcə məişət elektrotexnikasından getmir –həm də avtomobil, motosiklet, mətbəx avadanlığı, polad –belə istehsal sahələrini sayı dayanmadan artırdı. Siyasətçilər Sony kimi olduqca uğurlu yapon rəqiblər üçün xüsusi ad da fikirləşib tapmışdılar – «Yaponiya Korporasiyas» – və həmişə deyirdilər ki, Yaponiyanın beynəlxalq ticarət və sənaye nazirliyi (BTSN) ABŞ-dan olan kompaniyaların inkişafına əngəl olmaq üçün dövlət resurslarından olduqca səmərəli istifadə edir, beləliklə yapon istehsalçıları yeni ixtiraları (adətən amerikalıların etdiyi) büdcə üçün çox uğurlu məhsula çevirməyə müyəssər olur, sadəcə satışları genişləndirir və gəlirləri daha da artırırdı.

Bəs onda Sony ilə nə baş verdi?

1950-ci illərdə konsultant Uilaym Deminq yapon rəhbərləri ona inandırdı ki, əsas diqqətlərini daha yaxşı, daha sürətli və daha ucuz məhsul istehsalında cəmləşdirsinlər, hətta bu innovasiyanı zərərinə olmuş olsa da. Yaponiyanın müharibədən sonrakı dövrdə xarici kapitaldan və əcnəbi bazarlardan asılılığından istifadə edərək, bu ABŞ-lı vətəndaş yapon sənayesini industrializasiya ideyası ilə yoluxdurdu, necə ki bu ideya 1940-ci illərdə ABŞ-da tətbiq olunurdu və məhz onun sayəsində müharibə zamanı ABŞ-a Yaponiyanı darmadağın etməyə icazə verən kütləvi və şiddətli hərbi texnikanın istehsalı mümkün olmuşdur. Sözü gedən təşəbbüs məhz onun adı ilə bağlıdır.

Təəssüf ki, bu aludəçilik yapon biznesinin liderlərini praktiki olaraq inkişaf səriştəsindən və innovasiyanın istənilən digər sahələrdə tətbiq etmək bacarığından məhrum etdi. Zaman keçdikcə Sony yeni ixtiralara marağın əsirinə çevrildi və yeni bazarların mənimsənilməsi zərurətinə o qədər də diqqət ayırmadı, onlar bu amili unutdular.

Vaio kompüterləri nə qədər yaxşı olsalar da, demək olar ki, Sony-nin nüvələrində doğulan yeni texnologiyalardan yararlanmırdı. Kompaniya Dell, HP və Lenovo ilə müharibəyə qoşulmalı oldu və bundan sonra onun uğuru yeni nümunələrin istehsalından deyil, istehsalın maya dəyərinin -yəni kompüterlərin hazırlanmasına çəkilən xərcin aşağı salınması kimi qəddar bir oyundan asılı oldu. Sony özü üçün məhz sənayeləşmə strategiyası tərtib etmiş və istiqamət olaraq onu özünə əsas seçmişdi, o əsas diqqətini proseslərə və istehsal həcmində yönəldirdi, bunun əvəzinə o rəqiblərin təklifini birbaşa  üstələyən unikal yeni nə isə yaratmağa can atmalı idi.

Mobil telefonlar sahəsində Sony şirkəti Ericsson ilə tərəfdaşlığa başladı və sonda onu tamamı ilə aldı. İstehlakçılar yenə də nə təzə texnologiyaların şahidi oldu, nə də rəqiblərdən fərqlənin yeni bir aparatura gördü. Demək olar ki, bu istiqamətdə heç cəhd olunmurdu. Bunun əvəzində Sony diqqəti istehsalda, buraxılan məhsulların həcminin artırılmasında cəmləyir, həmçinin Nokia, Motorola və Samsung kompaniyalarının mallarını qiymət və funksionallıq baxımından qabaqlamaq istəyirdi. O zaman heç bir istehlakçı və texnoloji üstünlüyü olmayan və öz məhsullarını Yaponiya sərhədlərindən kənarda istehsal edən Samsung Sony-ni və onun sənayeləşmə strategiyasını çox-çox geridə qoymağa müvəffəq oldu, çox aşağı məsrəflər ona bunu etməyə imkan verdi.

Sony yeni rəqabət qabiliyyəti tələb edən bazara Blu-Ray texnologiyasını buraxmaq ilə daxil oldu, o  yenə də ənənəvi strategiyasına sadiq qalırdı, başlanğıcda  o yeni formatda işləyən mümkün qədər çox avadanlıq satmağa çalışır, amma heç kəsə Blu-Ray texnologiyanın özünü satmır. O özünü audio-faylların istehsalı zamanı da tamamı ilə eyni cür aparır, beləliklə o səsin kodlaşması üçün öz formatını hazırlayaraq, bunların oxunmasını yalnız Sony istehsalı olan qurğularda mümkün edir. Əlbəttə ki, informasiya iqtisadiyyatı dövründə belə bir yanaşma istehlakçıları qane edə bilməzdi. Nəticə etibarı ilə Blu-Ray bazar üçün maraqsız olan, çox uğursuz bir başlanğıc oldu, eyni taleni hal-hazırda bağlanmış Sony-nin rəqəmsal pleyerlər seriyası da bölüşdürmək məcburiyyətində qaldı.

Bu mənzərə demək olar ki kompaniya biznesinin bütün sahələrində müşahidə olunur. Məsələn, televizorlar istehsalında da Sony bir zamanlar Trinitron kineskopları sayəsində qazanmış olduğu texnoloji üstünlüyü itirmişdir. Düz ekranlı televizorlar sahəsində Sony ilə nə olduğu bəllidir – o yenə də ağlamalı nəticələr verən özünün sənayeləşmə texnologiyasının tətbiqinə davam edirdi –yenə istehsal həcminin artırmaq və maya dəyərini- yəni xərcləri azaltmaq ilə rəqibləri ötmək istəyirdi. Amma nəzərə alsaq ki, bu rəqiblər daha ucuz əmək qiyməti olan ölkələrin resursundan və kapitalından istifadə edir, Sony bu bazarda artıq son səkkiz il ərzində 10 milyard dollar itirmişdir. Lakin buna baxmayaraq kompaniya təslim olmaq niyyətində deyil və o yenə də öz siyasətinə sadiq qalmağı planlaşdırır.

Sony-nin hazırkı rəhbərliyi bu yanlış strategiyanın dəstəklənməsinə görə tam məsuliyyət daşıyır.   

Moritonun rəhbərliyi vaxtında prizmanın başında yeni məhsulların tərtib olunması dururdu, industrial taktika epoxası isə xərclərin azalması üçün istifadə olunurdu. Daha sonra Sony-də rəhbər vəzifəsinə gəlmiş insanlar bu ideya ilə böyüdülümüşdü: onlar rəhbərliyə məhz sənayeləşmə strategiyasını həyata keçirmək üçün gəlmişdilər, onların şüurunda yeni məhsullar və yeni bazarlar ikinci dərəcəli əhəmiyyət daşıyırdı. Onlar əmin idilər ki, əgər Sony  maya dəyəri göstəricilərini yaxşılaşdıra bilsə və xərcləri kifayət qədər azaltsa, gec ya tez rəqabətdə qələbə onlar tərəfində olacaq və heç bir innovasiyaya da ehtiyac olmayacaq.

2005-ci ildə Sony bu strategiyanın kulminasiya nöqtəsinə çatdı, onlar kompaniyanın başına yaponiyalı olmayan bir insan gətirdilər. Ser Hovard Strinqer öz reputasiyasını Sony-nin amerikan filialının rəhbəri kimi qazanmışdı, o demək olar ki, industrial strategiyanın hər bir hərfi ilə razı idi, buna görə də kompaniyanın 30 min insandan ibarət olan işçi ştatını 9 min nəfərə qədər azaltdı (hətta üç dəfədən çox). Strinqer üçün başlıca inkişaf kursu nə innovasiya, nə yeni texnologiya, nə yeni məhsul və bazar yaradılması ilə bağlı deyildi.

Strinqerin versiyasına əsasən industrial strategiya məsrəfləri azaltmaq aludəçiliyindən ibarət idi. Əgər Morito iclasların 85%-ni innovasiya və texnologiyaların bazar tətbiqi məsələlərinə sərf edirdisə, Strinqer Sony biznesinə  «müasir» yanaşma gətirir. Sony-nin idarə olması tamamı ilə 1960-cı illərin MBA reseptlərinə uyğun şəkildə həyata keçirildi. Konkret məhdud məhsul çeşidləri üzərində diqqəti mərkəzləşdirərək, əsasən buraxılışın həcmini artırmağa, çeşidlərin yenilənməsini azaltmaqla və diqqəti məhsulun xidmət müddətini uzatmaq üzərində cəmləməklə, avadanlığın amortizasiya müddətini uzatmaqla və daima xərcləri azaltmaq yollarını axtarmaqla, çox xərc tələb edən texnoloji yeniliklərin inkişafından uzaq olmağa və diqqət digərlərinin ixtirasını kütləvi şəkildə istehsal etməyə yönəldilir. Ən əsas xərcləri azaltmaqdır- bu sahədə fərqlənənləri çox səxavətli premiyalar ilə mükafatlandırırlar.

Məhz buna görə Strinqerin rəhbərlikdə olduğu qısa müddət ərzində Sony səs-küyə səbəb olacaq heç bir yeni məhsul yaratmamışdır. Daha çox onun hakimiyyəti tarixə iki kütləvi ixtisar dalğası ilə düşəcək. Nəzərə alsaq bu ölkədə (həm də bu kompaniyada) insanlar düəldikləri iş yerində demək olar ki, ömürlərinin sonuna qədər çalışır, yəni işgüzar loyallıq yapon mədəniyyətinin bir hissəsidir.

Sony-nin yeni rəhbəri isə lap bu yaxınlarda bildirib ki, o davam edən itkilərə reaksiya vermək niyyətindədir- düz tapdınız – daha bir ixtisar dalğası ilə.  Bu dəfə isə  söhbət 10 min nəfərdən, yəni bütün kompaniyanın 6% personalından gedir. Kompaniyanın yeni baş direktoru, idarəetmə təcrübəsinin məhz Strinqerin rəisliyi altında qazanmış cənab Xirai də öz davranışı ilə onu göstərib ki, sənayeləşmə strategiyasından imtina etmək fikrində deyil.

Sony-nin sonu

Səhmdar kapitalı ilə bağlı yapon qanunları Avropa və Amerika qanunlarından xeyli fərqlənir. Bəzən onlar hətta öz vəsaitləri mənfi göstəricilər göstərsə belə əməliyyat həyata keçirə bilərlər, lakin bu bütün digər normal ölkələrdə rəsmi olaraq bankrot olmaq deməkdir. Ona görə də Sony-nin yaxın gələcəkdə özünü bankrot elən etməsi halı və bu etiraf prosedurasını gerçəkləşdirməsi inandırıcı deyil.

Bəs Sony-yə yatırım etməyə dəyər? Dörd il zərərlə işlədikdən sonra və nəzərə alsaq ki, rəhbərlik sənayeləşmə strategiyasına  və əlli il əvvəl yazılmış MBA müdrikliyinə sadiq qalır və bazarlara deyil, rəqəmlərə diqqət ayırmağa daha çox önəm verir, onda Sony-nin gəlirlərinin və ya satışlarının yaxın bir zaman ərzində öz trayektoriyasını dəyişəcəyinə ümid etmək üçün heç bir səbəb yoxdur.

Daha bir ixtisar dalğasının qurbanı olmaq ehtimalı çox böyük olduğu halda siz yenə də Sony-də muzdlu işçi kimi işəməyə davam etmək istəyərsiniz? O biznes ki, demək olar ki sistematik şəkildə digərlərini təqlid edir və innovasiyaya demək olar ki, heç bir önəm ayırmır, tam əksinə sadəcə xərcləri kəsmək haqqında düşünür, çətin ki işləmək üçün maraqlı yer olsun. Xüsusən də nəzərə alsaq ki, o peşəkar artım və ya karyera üçün heç bir perspektiv vəd etmir.

Əlbəttə o tədarükçülər üçün də eyni dərəcədə maraqsız olacaq –axı onlar bilirlər ki, təşkil etdikləri hər yeni görüş məsrəflərin daha da azalmasının yollarının axtarışına sərf olunacaq –bu hər dəfə, yenə və yenə təkrar olunacaq.

Bir vaxtlar Sony ilə bir kompaniya idi ki, onun yolu ilə getmək istəyənlər çox idi. O hər dəfə yeni bazarlar açmağa müvəffəq olan bir novator idi, necə ki, bu gün Apple bunu etməyi bacarır. Lakin industrial biznes-strategiyası və rəhbərlik tərzi və köhnəlmiş MBA proqramlarından istifadə sayəsində biz bu günləri Sony ilə sağollaşmaq məcburiyyətindəyik.

Son xəbərlər
Digər xəbərlər