Yapon şirkətlərinin nadir hallarda strategiyaları olur. Yaponlar 1970-1980 ci illərdə ümumi keyfiyyət menecmenti və davamlı təkminləşdirmə kimi praktikalara pionerlik etməklə, əməliyyat effektivliyində qlobal inqlaba təkan verdilər. Nəticədə istehsalçılar uzun illər boyunca xərc və keyfiyyətdə ciddi üstünlüklərdən faydalandılar.
Lakin Yapon şirkətləri nadir hallarda bu məqalədə bəhs olunan tipdə fərqli strateji mövqelər yaradıblar. Məsələn, “Sony”, “Canon” kimi şirkətlər ümumi qaydaya uyan nümunələrdən, daha çox qaydadan kənara çıxan istisna kimidir. Yapon şirkətlərinin əksəriyyəti bir-birini təqlid etməklə rəqabət aparır. Bütün rəqiblər çeşidlərin, xüsusiyyətlərin və xidmətlərin hamısını olmasa da, əksəriyyətini təşkil edirlər.
Yaponsayağı rəqabət aparmağın necə təhlükəli olduğunu görmək artıq daha da asanlaşıb. 1980-ci illərdə məhsuldarlığın hüdudundan xeyli geridə olan rəqiblər var idi deyə həm xərc, həm də keyfiyyət cəhətədən mütləq qalib mövqeyinə sahib olmaq mümkün görünürdü. Yapon şirkətlərinin hamısı həm inkişaf edən ölkƏ iqtisadiyyatında fəaliyyət göstərərək, həm də qlobal bazarlara daxil olaraq böyüyə bilirdi. Onların qarşısını almaq çətin görünürdü. Lakin əməliyyat effektivliyindəki fərq azaldıqca Yapon şirkətləri ard-arda özlərinin qurduğu tələyə düşdü. Onlar hazırda performanslarına mənfi təsir gösətərən qarşılıqlı destrultiv müharibələrdən xilas olmaq istəyirsə, strategiyanı öyrənməlidirlər.
Bunun üçün mədəni baryerləri aşmaq məcburiyyətində qala bilərlər. Hamının bildiyi ki, yaponlar konsensusa üstünlük verirlər. Yapon şirkətləri də aralarındakı fərqləri artırmaqdansa, eyniləşməyə böyük meyl göstərirlər. Bundan fərqli olaraq, strategiya nələrdənsə imtina edib, nələrisə seçməyi tələb edir. Yaponlarda isə müştərini məmnun etmək məqsədi ilə istənilən ehtiyyacını ödəmək üçün növbənöv məhsullar və xidmətlər təklif etmək ənənəsi var. Bu köklü ənənə əsasında rəqabət aparan şirkətlər isə sonda öz fərqliliklərini itirir və “ hamının hər şeyi olur”.
