Müştəri analizi regionlardakı ən perspektivli alıcıları seçməyə, onların seqmentasiyasını aparmağa və hər müştərinin dəyər anlayışına uyğun olaraq onlar ilə iş metodları və formalarını müəyyən etməyə şərait yaradır.
Regionlardakı satışlar müəssisə rəhbərliyinin qəbul etdiyi strateji məqsədlərə, həmçinin onların icraçı səviyyəsində planlaşmasına uyğun gəlməlidir.
Regionlarda ticari nümayəndəliklərin fəaliyyətinin təşkilinin əsas aspektlərini nəzərdən keçirək.
Regionlardakı satışlar müəssisə rəhbərliyinin qəbul etdiyi strateji məqsədlərə və həmçinin sıravi icraçı səviyyəsində planlamanın həyata keçirilməsinə uyğun olmalıdır. Regionlarda ticari nümayəndəliklərin fəaliyyətinin təşkilinin əsas aspektlərini nəzərdən keçirək.
1.Əmtəə (mal). Müəyyən malların regiondakı satış ehtiyatlarını araşdırmaq və satış həcminin artırılması ehtimallarını öyrənmək üçün bu məhsulun satış analizini həyata keçirmək (həmin və digər regionlarda) və məhz o regionun alıcıları üçün maraqlı ola bilən cəhətləri dəqiqləşdirmək lazımdır. Təqdimata qeyri-adi əlavə qismində genişləndirilmiş təklif çıxış edə bilər, bura indiki və gələcək zamanda müştəriyə lazım olacaq əlavə malların və xidmətlərin daxil olması mümkündür. Məhsul təqdimatının dəstəkləyici elementlərindən biri də reklam-informasiya xarakterli materiallardır. Bu materiallar regional nümayəndəliyə təchizatçı-şirkətin bütün imkanlar spektrini və müştərinin də qarşılıqlı əlaqələrin inkişafda maraqlı olduğunu nümayiş etdirmək imkanı verir.
2. Müştərilər. Müştəri analizi regiondakı ən perspektivli alıcıları müəyyən etmək və onların seqmentasiyasının həyata keçirmək imkanı verir. Seqmentasiya zamanı alıcıların dəyər anlayışları və onlar ilə iş metodları əsas götürülür. Bir tərəfdən şirkət bu və ya digər regional müştərilərin işgüzar səviyyələrini, yüksək, orta və aşağı kimi müəyyən edir, digər tərəfdən isə müştərinin regional nümayəndəliklərə olan münasibətini xoşməramlı, neytral və düşməncəsinə kimi bölgülərə təsnif edir. Qruplar üzrə müştərilərin mənimsənilməsində növbəlilik rəqəmlərlə də göstərilə bilər: yüksək potensialı olan və təchizatçı şirkətə xoşməramlı münasibət göstərən potensial alıcıları birinci növbə müştəriləri kimi nəzərdə saxlamaq olar (ingilisdilli satış praktikasında bu müştərilər «prospektlər» adlanır). Ikinci növbə müştəriləri adətən perspektivli hesab olunurlar, üçüncü növbə müştərilərini isə problemli, dördüncülər isə ümidsiz müştəri kateqoriyasına daxil edirlər. Regionlardakı müştərilər ilə işin başlıca vəzifəsi müştərilər üzrə qruplara görə sifariş həcminin və saylarının artmasının təşkil etməkdir.
3. İnzibati idarə etmə. Regional ticari nümayəndəliyinin fərdi fəaliyyətinin təşkili plan-nəzarət göstəricilərinin dəqiqləşdirilməsini, alıcılara göstərilən xidmət səviyyəsinin norma və standartlara cavab verməsini, həmçinin satış personalının regional bazardakı digər xidmət sektorları ilə səmərəli münasibət qurmasının təmin edilməsini nəzərdə tutur. Ticari nümayəndəliyin fəaliyyətinin təşkilinin əsas elementi, onun tərəfindən satış hesabatlarının hazırlanması və regional satış xərclərinin uçotunun aparılmasıdır. Regional satış departamentinin rəhbəri nümayəndəliyin işçilərinin şəxsi məqsədlərinə diqqət yetirməli, satışların genişlənməsi üzündən yaranan problemləri müəyyən etməkdə yardımçı olmalı, işin sirlərini həmkarlarına öyrətməli və həmçinin regional satıcının ümumilikdə rəqabətə davamlıq qabiliyyətinin qiymətləndirməlidir. Satışları dəstəkləyən digər köməkçi tədbirlər qismində ticari yığıncaqlardan (satış departamentinin rəhbərinin müntəzəm olaraq regional təmsilçilər ilə iclaslar keçirməsi), satışlara yardımçı olan fəaliyyətlər (seminarlar, təqdimatlar, konfranslar), reklam kompaniyaları, diler və distributorlar ilə qarşılıqlı əməkdaşlıq sahəsinə dair proqramları qeyd etmək olar.
4. Vaxt. Iş vaxtının təhlili prosesində satış personalının öz vaxtını nəyə sərf etməsi və satışların həcmini daha da artırmağa və müştəri kontingentini daha da genişləndirməyə imkan verən vaxt resurslarının harada gizləndiyini aşkar etmək mümkün olur. Nümayəndə tərəfindən vaxtın planlaması təsis olunmuş vaxt normativləri və onlara riayət olunmasına nəzarət etmək əsasında həyata keçirilir. Yerli bazar ilə müqayisədə regional bazarda vaxtdan səmərəli istifadə olunma dərəcəsinin ölçülməsi fərqli formada həyata keçirilir: Belə ki səfərlərin və onların davamiyyətinin müəyyən edilməsi sutka ərzində baş vermir, mütəxəssisin regiona etdiyi məzuniyyətin daha uzun olmasından irəli gələrək (həftə, iki həftə, ay və s) normativlərə uyğun vaxt hesabları təqribi aparılır. Vaxt ehtiyatlarının üzə çıxarılması dedikdə isə regional səfərlər zamanı vaxtdan qeyri-səmərəli istifadənin qarşısının alınması nəzərdə tutulur, əsas hədəf isə vaxt ehtiyatlarına daha çox qənaət etməkdir.
5. Ərazi. Regional ticari nümayəndəlik səviyyəsində territorial menecmentin əsas qərarları SWOT-analizi əsasında qəbul edilir. Bu, hər bir nümayəndəlik tərəfindən xidmət göstərilən ərazi sərhədlərini genişləndirmək və həmin ərazi üzrə gələcəkdə satış ehtiyatlarını aşkar etməkdir. Bu halda regional satışlar üzrə menecerin vəzifələrinə həmin regiondakı mövcud ərazilər üzrə optimal marşrutların yaradılması və yeni ərazilərin mənimsənilməsi üçün qrafiklərin tərtib edilməsi nəzərdə tutulur. Bu blok üzrə ehtiyatlardan istifadə edilməsinin əsas məqsədi sifarişlərin həcminin böyüdülməsi və ərazi baxımından müştəri miqdarının artırılmasıdır.
Əmtəə (mal)
• Əmtəə satışının təhlili
• Əmtəə xüsusiyyətlərinin dəqiqləşdirilməsi
• Təklifin «genişləndirilməsi»
• Əlavəedici mallar və xidmətlər
• Təqdimat
• Reklam və informasiya xarakterli materillar
Müştərilər
• Müştərilərin analizi
• Müştərilərin seqmentlərə bölünməsi
• Müştərilərin mənimsənilməsində növbəliliyin müəyyən edilməsi
• Müştəri qruplarına görə sifariş həcmlərini böyüməsi və sifarişlərin daha tez-tez baş verməsi
İnzibati
• Plan-nəzarət göstəricilərinin dəqiqləşdirilməsi
• Əmək (iş) standartları
• Xərclər
• Hesabatlar
• Satışların genişlənməsi problemlərini üzə çıxartmaq
• Şəxsi məqsədlər
• Rəqabətə davamlılıq qabiliyyəti
• Ticari yığıncaqlar
• Satışların stimullaşdırılması tədbirləri
• Müştəri ilə qarşılılıqlı fəaliyyətdə olma proqramları
• Tədris
Vaxt
• İstifadə analizi
• Vaxt ehtiyatları
• Vaxtın planlaşdırılması
• Vaxt normalarının təsis edilməsi
• Vaxtdan səmərəsiz istifadənin qarşısının alınması
Ərazi
• SWOT-analizi
• Xidmətlərin təklif olunduğu ərazinin genişləndirilməsi
• Yeni ərazilərin mənimsənilməsi qrafiki
• Optimal marşrutların yaradılması
• Ərazi üzrə sifariş həcmlərinin böyüdülməsi
Ərazilər üzrə satış analizi
Territorial analizlər bu və ya digər ərazidə satışa başlamaq üçün lazım olan resursların müəyyən edilməsi, həmçinin regional bazarlarda postfaktum satışların analizi və monitorinqi üçün istifadə olunur. Territorial analizlər əsasında satış əraziləri xəritələri qurulur və yeni bölgələrin tutulması sxemi müəyyən edilir. Territorial analiz çərçivəsində aşağıda adı sadalanan fəaliyyət növləri həyata keçirilir:
1. Ərazi üzrə satış səylərinin paylanması meyarlarının təyin edilməsi. Belə meyarlara daxil ola bilər: müştərilərin sayı, yekun istifadəçilərin miqdarı, satış həcmi, ümumi mənfəət, ərazinin ölçüsü və s.
2. «Təməl ərzinin» seçimi. Təməl zona dedikdə, adətən o ərazi nəzərdə tutulur ki, burada müəssisənin satışları maksimal əhəmiyyət kəsb edir. Əsasən bu ərazidə seçilmiş satış səylərinin paylanması meyarları özünü çox qabarıq şəkildə göstərir.
3. «Satış territoriyalarının» xəritələrinin hazırlanması. Bu xəritələrdə müəssisənin satışları həyata keçirildiyi ərazilər (xidmət zonaları) öz əksini tapır.
4. Təməl ərazi ilə müqayisə etmək əsasında və ya digər metodlardan istifadə etməklə hər bir ərazinin bazar potensialının müəyyən edilməsi (məsələn, bazar həcminin müəyyən edilməsi üçün normativ yanaşma üsulundan istifadə olunur) .
5. Müxtəlif parametrlərə əsasən ərazinin təfərrüatlı təsvirinin hazırlanması (həcm, müştəri sayı və tipinə görə, satılan məhsul növünə əsasən və s). Ərazinin demoqrafik və coğrafi xüsusiyyətlərindən əlavə olaraq da infrastrukturun inkişafına xüsusi diqqət yetirilir, belə ki, bu qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmağa, regionu fəth etməyə və planda nəzərdə tutulmuş satış göstəricilərini əldə etməyə icazə verir.
6. Ərazinin tutulması sxeminin qurulması. Bu punktda ərazilərin mənimsənilməsi planındakı ardıcıllıq və bu ərazilərə daxil olmaq yolları, vasitələri nəzərdə tutulur. Postfaktum (yəni satışlardan sonra) bu sxemin istifadəsinin məqsədəuyğunluğunun qiymətləndirilməsi həyata keçirilir və ona düzəlişlərin edilib-edilməməsinə dair qərarlar qəbul verilir.
7. Satış səylərinin həcminin möhkəmlənmə (ərazini əldə saxlama) səviyyəsinə görə müəyyən edilməsi. Regional satış şöbəsinin rəhbərliyi yeni satış ərazilərinə daxil olmaq və sonra onları əldə saxlamaq üçün hansı resursların və hansı müddətə hərəkətə gətirilməli olduğunu müəyyən edir. Əgər şirkətdə resurs çatışmazlığı müşahidə olunarsa daxil olma prosesi təxirə salınır.
8. Ərazi potensialına müvafiq şəkildə, say və səriştə baxımından satış personalının tərkibinin müəyyən edilməsi. Territorial analizin həyata keçirilməsindəki ən vacib mərhələlərdən biri də məhz budur.
9. Ərazinin mənimsənilməsi dinamikasının analizi. Satışların ilkin mərhələsi başa çatdıqdan sonra məhz həmin mərhələyə dair hesablar və təhlil aparılmalıdır. Bu birinci mərhələ üçün planların nə dərəcədə yerinə yetirilə bildiyini aşkar etmək imkanı verəcəkdir. Yəni satışların faktiki göstəriciləri ilə plan göstəricilərini tutuşdurmaq lazımdır. Siz eyni zamanda plandan nə qədər geri qaldığınızı və bunun səbəblərini də müəyyən edə bilərsiniz.
10. Regionda ilkin satışların nəticələrinin qiymətləndirilməsi və düzəliş xarakterli əməliyyatların həyata keçirilməsi. Satışların həyata keçirilməsindən sonra müəssisə nəticələrin analizini aparır, satışların irəlilədilməsi üçün mümkün dəyişikliklər etmək qərarına gəlir, ya da ümumiyyətlə yeni regional bazarda satışların həyata keçirilməsi istiqamətindəki bütün fəaliyyətini dayandırmaq qərarı verir və bazarı tərk edir.
Regional ticarət təmsilçilərini stimullaşdırma sistemi
Regional ticarət təmsilçilərini stimullaşdırma sistemi də müəyyən dərəcədə, yerli bazarda satış işi ilə məşğul olan işçi heyətinin motivasiya edilməsində tətbiq olunan sistemdə olan əsas elementləri özündə əhatə edir. Istisna kimi bəzi yeni regionları qeyd etmək olar ki, onlarda həmin ərazinin-bölgənin özünəməxsus xüsusiyyətlərinin nəzərə alındığı yeni bir sistemin qurulmasına ehtiyac var. Həmin ərazidə sistemi yenidən qurmaq və ya bəzi dəyişikliklər etməklə onu işlək vəziyyətə gətirmək üçün bir sıra suala cavab tapmaq lazımdır:
• Stimullaşdırma sisteminin strukturu nədən asılıdır? Hər şeydən öncə bu struktur satış personalının səciyyəvi xüsusiyyətləri (yaş, peşəkarlıq, satış səriştəsi, münasibət qurmaq bacarığı və s); sahə xarakteristikası; məhsul satışı spesifikası, müəyyən mənada isə regionun özünəməxsus cəhətləri ilə müəyyən olunur.
• Regional satış nümayəndəsinin zəhmətinin ödənilməsinin ümumi miqdarı nə qədər olmalıdır? Beynəlxalq və Rusiya təcrübəsinə əsaslanaraq digər bir regiona (və ya ölkəyə) çıxan işçiyə verilən əməkhaqqı miqdarı maksimal dərəcədə olmalıdır. Şirkətlərin böyük əksəriyyəti bu qaydanı pozmamağa çalışır.
• Regional satış nümayəndəliklərinin işçilərində əmək haqqının dəyişən hissəsi ilə sabit hissəsi arasındakı nisbət necə olmalıdır? Regional satışlarda elə digər hallarda olduğu kimi standart 50/50 nisbəti istifadə olunur. Yeni regional satışlarda nəticələrə dair dəqiq ehtimal yürütmək çətin olduğundan sabit hissə nisbətən çox da ola bilər. Məsələn ,60-ın 40-a nisbəti. Lakin stabil satış və ümidverici proqnozlar olan regionlar üçün isə dəyişkən hissə sabit hissəyə nisbətdə daha çox ola bilər. Məsələn 40/60 və ya 30/70.
• Satış nümayəndəliyinin işçisini motivasiya etmək üçün hansı qeyri-maddi və ya qarışıq stimullaşdırma metodlarından istifadə etmək olar? Qeyri-maddi stimullaşdırma metodları yerli bazarlara xas olan eyni spesifik xüsusiyyətlərə malikdir və bu zaman regional fərq heç bir xüsusi əhəmiyyət daşımır. Lakin qarışıq stimullaşdırma metodları əksinə olaraq, daha çox regional satış təcrübəsində geniş istifadə olunur –ilk növbədə regionda işçinin özü və ya onun ailə üzvləri üçün lazımı həyat şəraiti yaratmaq lazımdır (yaşayış yeri, qida, istirahət və s).
Yeni regional bazarların mənimsənilməsinin mükafatlandırılması sistemləri bir neçə mərhələdə həyata keçirilir:
1. Regionun təməl bazarının və onun başlıca xüsusiyyətlərinin dəqiqləşdirilməsi;
2. Regionun təməl bazarı üçün nəzarət göstəricilərinin təsis edilməsi (satışlar, gəlir, müştərilər, səfərlərin sayına görə və s.);
3. Regionun təməl bazarında uğurlu fəaliyyətinə görə, regional nümayəndəliklərə mükafat miqdarının təsis edilməsi;
4. Yeni regional bazarın potensialının müəyyən edilməsi və onun təməl regional bazardan fərqlənmə dərəcəsi və xüsusiyyətləri;
5. Yeni regional bazar üçün satış proqnozlarının təsis edilməsi;
6. Yeni regional bazar üçün yeni regional satış nümayəndəliklərinin işinin qiymətləndirmə və nəzarət sisteminin təsis edilməsi;
7. Yeni regional bazar nümayəndəlikləri üçün nəzarət göstəricilərinin təsis edilməsi;
8. Yeni regional bazar nümayəndəliklərinə uğurlu fəaliyyətə görə mükafat miqdarının təsis edilməsi;
9. Yeni regional mərkəzdə satışların təhlilinin aparılması və təsis edilmiş mükafatların məbləğinin və xarakterinin nəzarət göstəricilərinin qiymətlərinə uyğunluq dərəcəsinin müəyyən edilməsi;
10. Lazım gəldiyi təqdirdə düzəliş xarakterli əməliyyatların həyata keçirilməsi və yeni regional bazarda satış personalının stimullaşdırılması və nəzarət mexanizminin qiymətləndirmə sistemlərinin yenilənməsi.
Beləliklə, regional satış nümayəndəliklərinin stimullaşdırılması sistemi regional bazarların özünəməxsus xüsusiyyətlərinə bələd olma və satış personalının işini qiymətləndirmə və nəzarət sisteminə arxalanır.
