Kontrollinq – müəssisənin fəaliyyətinin fasiləsiz monitorinqidir. İlk dəfə kontrollinq cari uçot vəzifələrinin həlli üçün istifadə olunur və müəssisənin baş mühasibinin müstəsna hüququ idi.
Sonra bu sistemi firmanın maliyyə imkanlarından optimal istifadəyə nəzarət kimi tətbiq etməyə başladılar. İndi isə bu sistem artıq öz imkanlarını o qədər genişləndimişdir ki, müəssisənin son məqsədlərə nail olmasının idarə edilməsi sistemi kimi xidmət edir.
Kontrollinqin vəzifəsi müəssisənin idarə edilməsi prosesini onun sahiblərinin qoyduğu bütün məqsədlərə nail olmağa yönəltməkdir. Bir qayda olaraq, müəssisənin məqsədləri elə ardıcıl sıra əmələ gətirir ki, bu zaman ən miqyaslı vəzifə çoxlu xırda vəzifələrə bölünür:
- biznesin missiyası;
- strateji məqsədlər;
- taktiki məqsədlər;
- reallaşma üçün konkret vəzifələr.
Gördüyünüz kimi, kontrollinq qlobal sistemdir. O, strateji və taktiki vəzifələri həll edir. Ona görə də kontrollinq bütöv sistem kimi iki mühüm hissədən ibarətdir:
- strateji kontrollinq;
- operativ kontrollinq.
Kontrollinqin bu növlərindən hər birinin öz məqsədləri, həm də onlara nail olmaq üçün metodları, vasitə və alətləri vardır.
Kontrollinq mahiyyət etibarilə idarənin idarə edilməsi olduğuna görə, ona tabe olan bu idarə elementləri, məhz: istehsal uçotu, maliyyə uçotu, marketinq, menecment və başqaları, iqtisadi məqsədlərinə nail olmaq üçün öz spesifik alətlərinə ona təqdim edirlər. Strateji kontrollinq müəssisənin həyat fəaliyyətini, inkişafının məqsədlərinin izlənilməsini, rəqibləri qarşısında uzun müddətli, sabit üstünlüyə nail olmasını təmin etməlidir. Strateji kontrollinqin analizin başlıca istiqamətləri aşağıdakılardır:
- xarici və daxili mühitin analizi;
- rəqabətin analizi:
- uğurun mühüm amillərinin analizi;
- fəaliyyətin strateji planlarının və nəzarət göstəricilərinin analizi;
- məsrəf yaradan amillərin analizi.
Aparılan analiz əsasında firmanın strategiyalar portfeli formalaşır ki, bundan istifadə etməklə, müdiriyyət biznesin gələcək inkişafı üçün öz seçimini etməlidir. Strateji kontrollinq uzunmüddətli perspektivlər üçün nəzərdə tutulur.
Nəzarət obyektləri, və deməli, nəzarət olunan kəmiyyətlər məqsədlər, strategiyalar, firmanın güclü və zəif tərəfləri, onun biznesində şanslar və riklər kimi göstəricilərdir.
Beləliklə, strateji kontrollinqin istifadə etdiyi strateji idarəetmə alətlərini aydınlaşdıraq.
1. «Şəxsi istehsal – kənardan təchiz olunma». Bu,necə hərəkət etməyi hesablamaq üçün qarşıda duran böyük vəzifədir: kənardan komplektləşdirici şissələr almaq, yoxsa şəxsi istehsal qurmaq? Bu zaman istehsal xərclərini, istehsal güclərindən istifadəni, anbar xərclərini, hazırlama keyfiyyətini, logistikanı (daşınma), vaxta qənaəti, ekoloji amilləri və bir çox başqa şeyləri nəzərə almaq lazımdır.
2. Rəqabətin analizi. Bu, şəxsi müəssisənin müxtəlif xarakteristikalarının daim rəqib müəssisənin analoji göstəriciləri ilə tutuşdurulmasıdır. Bu cür müqayisə həm firmanın zəif yerlərini, həm də üstünlüklərini üzə çıxarmağa imkan verir. Bu analizin aparılması üsullarından biri öz rəhbər işçilərinin anonim anketləşdirilməsidir. Yeri gəlmişkən, bir çox mütəxəssislər belə hesab edirlər ki, bu, rəqabət mübarizəsində qalib çıxmağın ənmühüm metodlarından biridir.
3. Logistika. Bu, deyərdik ki, metod olmay ıb, xammalın, materialların və başqa əmtəə-material dəyərlərinin «dəqiq vaxtında» prinsipi ilə lazımi yerə çatdırılmasının səmərələşdirilməsi haqqında bütöv bir elmdir. Logistikadan istifadə edən müəssisələr əmtəə-material dəyərlərinin daşınmasına və saxlanmasına sərf etdikləri xərcləri aşağı salmağa nail olurlar. (Yaxşı logistik-mütəxəssislər qızıl qiymətinədir).
4. «Portfel analizi». Bu analizin əsasını məhsulun təcrübə və həyat tsikli əyrisinin effekti konsepsiyası təşkil edir. Müəssisə malların faktiki vəziyyətindən və inkişaf perspektivlərindən asılı olaraq, istehsal etdiyi məhsulları 4 strateji biznes seqmentinə bölür: «yeni» mal, «inkişaf edən» mal, «uçuşda olan» mal və «ölməkdə olan» mal. Aparılan analizə uyğun olaraq, sahibkarlar malın büraxılışını azaltmağı, layihənin bağlanmasını, və ya əksinə, – onun maliyyələşdirilməsini genişləndirməyi, həmçinin istehsal güclərini daha perspektivli məmulatın istehsalına keçirməyi planlaşdırırlar.
5. Potensialın analizi. Bu metod rəqabət analizini xatırladır, lakin myəssisənin xarakteristikalarının müqayisəsi yalnız bazar lideri ilə baş verir. Bu fonda menecerlərin aradan qaldırmalı olduqları nöqsanlar xüsusilə kəskin nəzərə çarpır, əgər əlbəttə ki,menecerlər müəssisənin uzun müddət fəaliyyət göstərməsinə çalışırlarsa.
6. «Strateji yarıqlar». Müəssisənin uzunmüddətli strategiyasının yerinə yetirməsi analizi: planlaşdırılmış və real keyyfiyyət, həm də kəmiyyət göstəricilərinin tutuşdurulmasıdır. Firmanın xarici və daxili mühitinin analizi, həmçinin rəqiblərinin analizi əsasında həyata keçirilir.
7. «Ssenarilərin» işlənib hazırlanması. Bu metoddan (mümkün dəyişikliklərə cavab reaksiyası) istifadə edərkən, müəssisə qeyri-müəyyən hadisələr üçün öz fəaliyyətini planlaşdırır. Ona görə də ssenari minimum kimi üç variantda işlənir: hadisələrin yaxşı, ən pis və orta (daha real) gedişatı. Müəssisənin menecerləri firmanın həyat fəaliyyətini saxlamaq məqsədilə istənilən variant üçün hərəkərlər alqoritmini işləyib hazırlayırlar.
Strateji kontrollinqin alətlərini nəzərdən keçirdikdən sonra aydın olur ki, onları bazara «ciddi və uzun müddətə» gələn iri şirkətlərin menecerlərinin istifadə etməsi daha məqsədəuyğundur. Xırda biznesin nümayəndələri isə bunun üçün kifayət qədər maddi bazalarının olmaması səbəbindən strateji kontrollinqin elementlərindən istifadə edə bilməyəcək, həmçinin ona görə ki, biznes üçün əlverişsiz şərait yarandıqda, kiçik müəssisənin gələcəkdə fəaliyyətini saxlamaqdansa, onu bağlamaq daha asandır.
Strateji kontrollinqlə yanaşı, bizdə hələ operativ kontrollinq alətləri də vardır. Bax, bunlar bizə kömək edəcək.
Kontrollinqin bu növünün başlıca məqsədi elə bir idarəetmə sisteminin yaradılmasıdır ki, müəssisənin cari məqsədlərinə nail olmağa kömək edir, həmçinin «məsrəf-mənfəət» nisbətini optimallaşdırır.
Operativ kontrollinq qısamüddətli məqsədlər üçün nəzərdə tutulmuşdur və firmanın rentabellik, likvidlik, məhsuldarlıq və mənfəət kimi iqtisadi göstəricilərinə nəzarət edir ki, bu da xırda biznes sahəsində daha yaxın və anlışıqlıdır və strateji idarəetmə məsələlərindən baş çıxarmaq o qədər də vacib deyil. Vəzifələrə əsasən dəyər uçotu, operativ planlaşdırma və büdcələşdirmə, məhsuldarlıq və nisbətlər standartlarının analizi, hesabatların formalaşması, nəticələrin məqsədlərlə müqayisəsi, parametrik analiz, qeyri-standart hesabatların formalaşması daxildir. Müvafiq olaraq, operativ kontrollinqin əsas metodlarının və alətlərinin arsenalı strateji kontrollinqdən kifayət qədər çox fərqlənir.
Aşağıdakı alətlər daha çox məlumdur:
1. «ABC-analiz». Bu metod alınmış materiallar, tədarükçülər və mş gününün vəzifələrindən ibarət olub, üç qrupa bölünür. Bir qayda olaraq, belə hesab edilir ki, kiçik kəmiyyət ifadəsinə böyük dəyər ifadəsi uyğundur – bu, «A» və «B» qruplarıdır. Bu qruplara xüsusi diqqət yetirmək lazımdır. «C» qrupunda isə ya seçilmiş nəzarət etmək, ya da onun üçün minimum ehtiyat müəyyən etmək lazımdır. Bu metodla rəhbərlik öz diqqətini həqiqətən bahalı və həlledici sahələrində cəmləşdirir. Bu metodun müəssisədə böyük dövriyyələrdə səmərəli olduğu hesab edildiyinə baxmayaraq, kiçik müəssisələrdə də bu metoddan istifadə etmək olar.
2. Sifarişlərin həcminin analizi. Bu metod demək olar ki, «ABC-analiz» metoduna oxşardır, lakin onunla fərqlənir ki, burada alıcılar və sifarişçilər tədqiq olunur. Belə hesab edilir ki, az sayda sifarişçi satışın böyük hissəsini formalaşdırır. Xırda sifarişçilərin sayını azaltmaq tövsiyə olunur. Bu metod müəssisədə böyük dövriyyələrdə səmərəlidir, ona görə də kiçik müəssisələr üçün yaramır. (Məhz kiçik müəssisələr hər bir sifarişçi üçün mübarizə aparır).
3. Alqı zamanı sifarişlərin həcminin optimallaşdırılması. Bir qayda olaraq, alınan məhsul partiyasının həcminin artması ilə onun qiyməti də aşağı düşür. Lakin bu zaman anbarların saxlanması üçün xərclər də artır. Material alqısının (tədarükünün) optimal partiyası edə miqdarda material hesab edilir ki, anbar məsrəfləri əyrisi ilə material partiyasının dəyəri əyrilərinin kəsişməsində yerləşmiş olsun. Təəssüf ki, alqıların və anbarların böyük olmayan ölçüləri çox vaxt kiçik müəssisələrə bu metoddan istifadə etməyə imkan verir.
4. Örtük məbləğlərinin hesablanması metodu. Bu metod direkt-kostinq sisteminə əsaslanır. mənfəətin hesablanması mövcud bazar qiymətindən başlanır ki, buradan ardıcıl olaraq birbaşa, ümumistehsal və ümumtəsərrüfat xərclər çıxılır və müvafiq olaraq, «1 örtük məbləği», «2 örtük məbləği» və «3 örtük məbləği» formalaşır (bu elə mənfəətimizdir). Bu metod məmulatın gəlirliliyinin və ya itkililiyinin daha dəqiq nəticəsidir. Kiçik biznes tərəfindən tətbiq edilmək üçün daha məqsədyönlüdür.
5. İtkisizlik nöqtəsində kəmiyyətlər analizi. Müəssisənin daimi məsrəflərini əmtəənin «1 örtülmə məbləğinə» (yuxarıda göstərilən metod) bölməklə, itki riskindən yayınmaq məqsədilə satılması zəruri olan məmulatın minimum miqdarıdır. Sonra müəssisənin minimum qazanc məbləğini və ya avadanlığın minimum yüklənməsinin ölçüsünü hesablamaq olar. Müəssisə yalnız bir məhsul növü buraxdıqda, çox rahat metoddur. Məhsulun bir neçə müxtəlif planlı növü olduqda, onlar arasında daimi məsrəflərin bölgüsünü aparmaq zəruridir ki, bu heç də həmişə rahat deyil.
6. Müəssisədə meydana çıxan dar yerlərin analizi. Müəssisənin məhdud imkanlarının: vaxt, material, avadanlıqların yerinin axtarışı baş verir. Müxtəlif məmulatlar üçün hər bir yer vahidinə formalaşmış gəlirlilik miqdarı hesablanır. (Daha sadə dildə desək, əgər bizdə, məsələn, xammalın miqdarı məhduddursa, onu satışı maksimum gəlir gətirən malların istehsalına sərf etməliyik). Bu göstəricinin əsasında məhsul buraxılışının optimal strukturunun hesablanması aparılır.
7. İnvestisiyaların hesablanması metodları. Bunlara ayrı-ayrı investisiya obyektlərinin (statik) qiymətləndirilməsi metodları aiddir:
- xərclər üzrə müqayisə metodları;
- mənfəət üzrə müqayisə metodu;
- rentabelliyin hesablanması metodu;
- amortizasiya müddətinin hesablanması metodu;
- dinamik;
- kapitalın dəyərinin hesablanması metodu;
- rentabelliyin daxili normasının hesablanması metodu;
- annuitetlər metodu.
Kiçik müəssisələr tərəfindən tam həcmdə istifadə oluna bilər, lakin bunun üçün sahibkarlar bütün bu metodları sərbəst olaraq öyrənməlidirlər.
8. Məhsul partiyasının ölçülərinin optimallaşdırılması. Belə hesab edilir ki, buraxılan məhsul partiyasının optimal ölçüsü hazır məhsul buraxılışı artdıqca aşağı düşən daimi məsrəflər əyrisinin anbar məsrəfləri artımının əyrisi ilə kəsişməsində yerləşir. Kiçik müəssisələrdə istehsal həcmləri böyük olmadığından, bu metoddan istifadə kifayət qədər səmərəli deyil. Lakin, digər tərəfdən, anbar binalarına hal-hazırda icarə dərəcələrinin bu cür artımı ilə bu metodun tətbiqi üzərində kiçik biznes də düşünməlidir.
9. «Keyfiyyət dərnəkləri». Ölkəmiz üçün ekzotik olan bu metod ilk dəfə Yaponiyada işlənib hazırlanmışdır və hazırda bir çox xarici ölkə müəssisələrində fəal tətbiq olunur. «Keyfiyyət dərnəkləri» müəssisənin əməkdaşlarından ibarət qruplar olub, hər hansı istehsal problemini həll etmək üçün yaradılır. Bu metod işçilərin təşəbbüslərini irəli sürməyə, onları müəssisə ilə birləşməyə imkan verir, yəni burada «insan amili» işə salınır. Mürəkkəb metodlardan biridir, belə ki, psixologiyanın əvvəlcədən görünməyən sahəsi ilə bağlıdır. Lakin, uğur qazanılarsa, nəticə heyranedici ola bilər. Hətta kiçik müəssisələrdə bu metoddan istifadə etmək daha asandır, belə ki, iri müəssisələrdə işçilər daha sıx əlaqədə olur. Bir çox sahibkarlar heç bir şübhə etmədən, ğu metoddan istifadə edirlər: çünki onlar öz işçiləri ilə tez-tez məsləhətləşirlər. Deməli, bunu yalnız elmi əsaslara qoymaq qalır.
10. Endirimlərin analizi. Endirimlər edildikdə, məmulatın gəlirlilik vahidi də aşağı düşür, halbuki bu, bütövlükdə satışların sayı ilə kompensasiya olunmalıdır. Bu metod endirimlər edilməsi səbəbindən mənfəətin səviyyəsinin aşağı düşməsi ilə bu endirimləri kompensasiya etmək üçün satışın artırılmasının zəruri ölçüsü arasında nisbəti hesablamağa imkan verir.
11. Satış sahələrinin analizi. Məhsulun satış regionları kəsiyində alınan örtük məbləğlərinin analizi aparılır. Bir neçə satış məntəqəsi olan ticarət sahəsinin kiçik müəssisələri üçün bu, kifayət qədər səmərəlidir. Bu halda hər bir ticarət nöqtəsinin ayrıca analizi baş verməlidir.
12. Funksional-dəyər analizi. Ən mürəkkəb və baha başa gələn metoddur. Funksional-dəyər analizi prosesində istehsal prosesinin minimal tərkib elementlərinə ayrılması baş verir ki, bunlardan da hər biri ətraflı, xırda detallarına qədər öyrənilir, onun zəruriliyi, həmçinin onunla əlaqədar vaxt və xammal məsrəfləri də əsaslandırılır. Ətraflı analizdən sonra öyrənilmiş elementlərin sintezi baş verir və yeni sistem formalaşır. Bir qayda olaraq, funksional-dəyər analizi xərcləri xeyli aşağı salmağa imkan verir, lakin onun tətbiqi mürəkkəbliyi və bahalığı səbəbindən beş-altı ildən bir məqsədəuyğundur.
13. «XYZ-analiz». İstehsal üçün alınan materiallar istehlak strukturu kəsiyində 3 qrupa bölünür: istehlak daimi, tərəddüd edən və ya birdəfəlik xarakter daşıyır. Bu metodun «ABC-analiz» metodu ilə kombinə edilməsi çox səmərəlidir. Tədarüklərin optimal tənzimlənməsinə yönəldilmişdir. Böyük anbar ehtiyatları olduqda, daha səmərəlidir.
Yekun olaraq, demək olar ki, kiçik müəssisələrdə bu metodlardan bir çoxunun tətbiq edilməsi ciddi surətdə çətinləşdirilmişdir, belə ki, onlar əsasən iqtisadi informasiyanın böyük massivlərinə daha səmərəli tətbiq edilir, yəni əsasən iri istehsal kompleksləri üçün daha yararlıdır. Əslində isə biznes üçün müsbət iqtisadi nəticə əldə etmək üçün onların heç də hamısını tətbiq etmək lazım deyil.
Kiçik müəssisələr üçün, fikrimizcə, kontrollinqin aşağıdakı alətlərindən istifadəni tövsiyə etmək olar:
- itkisizlik nöqtəsində miqdar analizi;
- hər hansı müəssisədə (böyük və ya kiçik) kontrollinqin əsası olan örtüyün məbləğinin hesablanması metodu;
- müəssisədə meydana çıxan dar yerlərin analizi;
- İnvestisiyaların hesablanması analizi;
- «keyfiyyət dərnəkləri»;
- Endirimlərin analizi;
- Satış sahələrinin analizi.
Qeyd etmək lazımdır ki, yuxarıda sadalanan metodların çoxundan xırda biznes hələ ki, intuitiv səviyyədə öz təcrübəsində istifadə edir. Belə ki, sahibkar xammalın, materialların və xidmətlərin qiymətlərindən baş çıxarmalı, öz avadanlıqlarının imkanlarını, müştərilər üçün endirimləri, potensial alıcıları, qoyduqları pulun gəlirliliyini və başqa, gündəlik lazım olan şeyləri bilməlidir. Bütün bunların hamısını elmi əsaslara qoymaq kifayətdir ki, biznesmen üçün qəbul etdiyi qərarlar daha aydın olsun.
