Sosial idarəetmənin obyektiv qanunları olduqca çoxdur. Onların bir hissəsi artıq öyrənilib. Digər hissəsi barədə ola bilsin hətta analıyışımız yoxdur. Sosial qanunlar çoxluğunda inzibati strukturların informasiya və təşkilati fəaliyyətini tənzimləyənlər diqqəti cəlb edir.
Öyrənilmiş öbyektiv informasiya qanunları içərisində aşağıdakı qanunların adını çəkmək olar: idarəetmə personalının səriştəsizliyinin özünün artması qanunu (Piter prinsipi), faciə qanunu (Merfi qanunu), idarəetmə təşkilatlarında bürokratizmin özünün artması qanunu, birlik qanunu, uyğunluq qanunu, optimallıq qanunu, meyllilik qanunu, davamlılıq qanunu, ixtisasın artırılması qanunu, sənədlərlə təmin olunma qanunu, adət edilmiş məbləğlər qanunu və sair.
Obyektiv olan və mülki vəzifəni tənzimləyən birinci informasiya qanununu gözdən keçirək. İdarəetmə personalının səriştəsizliyinin özünü artırması qanunu ilk dəfə Amerikanın Cənibi-Kaliforniya universitetinin alimi L.D.Piter (1919-1989) tərəfindən kəşf olmuşdur. Onun R.Holla müştərək yazdığı “Piter prinsipi” kitabı 30 dəfədən artıq nəşr olunmuşdur və 1969-cu ildə bestseller olmuşdur. Piter öz əsərlərində “qanun” anlayışından istifadə etmir və bütün idarəetmə personalının davamlı fəaliyyət normalarını prinsiplər adlandırır. Bu səbəbdən o, kəşf etdiyi əsas qanunu “Piter prinsipi” adlandırır. Bu prinsipin mahiyyəti nədədir?
Onun məzmununun sanki üzdə olmasına baxmayaraq, Piter bu qanunun məzmununu qısa və dürüst ifadə etməkdən əvvəl, çox böyük həcmdə elmi tədqiqatlar aparmalı olmuşdır. O yazır: “İyerarxiyada hər bir işçi öz səriştəsizlik səviyyəsinə çatmağa çalışır. Nəticə ilk baxışdan, mülki və bələdiyyə işçiləri üçün sanki məhv edicidir. Onunla razılaşsaq, bu halda xidməti karyera ümidləri necə olsun? Lakin tədqiqatın göstərdiyi kimi, Piter prinsipi karyeranı rədd etmir. O ancaq xəbərdar edir ki, ayrı-ayrı işçilərin karyera imkanları müxtəlifdir. Elm, eləcə də təcrübəli işçilər hər bir rəhbərə, öz karyera imkanlarını kifayət qədər dəqiq təyin etməsində yardım etməlidirlər.
Əslində, əgər idarəetmə alt sistemində vaxt və pillələr yetərincə olsa, hər bir mülki, bələdiyyə və digər işçi səriştəsizlik səviyyəsindən əvvəl olan səviyyəyə qalxaraq orada qala bilər. Hər idarəetmə alt sisteminin inkişafında ümumi meyil elədir ki, hər bir vəzifəyə öz işinin öhdəsindən gəlmək üçün yetərincə səriştəsi olmayan işçi təyin oluna bilər.
Lakin işçilər arasında səriştəsizlik səviyyəsinə hamı birdən çatmır. Təcrübədə bütün işçilərin səriştəli olmaması vəziyyəti idarəetmə alt sistemlərində rast gəlinmir. Çox hallarda idarəetmə alt sistemləri rəsmi qəbul edilmiş məqsədlərə çatmaq üçün öz funksiyalarının əsas hissəsini yerinə yetirirlər. Bəs kim işləyir? Yəqin ki, lazım olan işi hələ ki öz səriştəsizlik səviyyəsinə çatmayan mülki işçilər yerinə yetirirlər.
Piter bütün işçiləri beş qrupa bölür:
1. çox səriştəli;
2. səriştəli;
3. məhdud səriştəli;
4. səriştəsiz;
5. çox səriştəsiz.
O hesab edir ki, bir çox idarəetmə təşkilatları, o cümlədən dövlət idarə etməsi üçün “çox səriştəli olmaq səriştəsiz olmaqdan da böyük bədbəxtlik kimi qəbul olunur”. Adi səriştəsizlik işdən çıxarmaq üçün səbəb ola bilməz. O ancaq vəzifədə yüksəlməyə maneə ola bilər. Eyni zamanda çox səriştəli olmaq “iyerarxiyanı dağıdır və beləliklə hər bir iyerarxik sistemin birinci– iyerarxiya nəyin bahasına olsa qorunmalıdır- tələbini pozur. İki son qruplara aid olan – çox səriştəli və çox səriştəsiz işçilər, eyni dərəcədə qovulmağa məruz qalırlar. Adətən onları işə götürdükdən az sonra eyni səbəbdən işdən çıxarırlar, onların fəaliyyəti idarəetmə sistemini pozur.
Göstərilən idarə etmə personalı qrupları arasında faiz nisbətini təyin etmək cəhdi etsək, rəqəmlər adətən aşağıdakı göstəricilərə yaxın olur: məhdud səriştəli, hərəsi -33%, səriştəli və səriştəsiz, hərəsi -16%, çox səriştəli və çox səriştəsiz, hərəsi -1%. İndiyə kimi heç bir siyasi icmalçıya lazımi səviyyədə dövlət idarəetmə maşınının necə işlədiyini aydınlaşdırmaq və lazım olan dərəcədə dəqiqliklə siyasi gələcəyi qabaqcadan demək mümkün olmamışdır. Piter göstərdi ki, həm kapitalist, həm sosialist sistemlərinin öz strukturlarında artıq və səriştəsiz personal yığmaq kimi eyni xüsusiyyətlər var. Müasir iyerarxiya sistemlərində işçilər digərlərinin daha yuxarı vəzifələrə hərəkət etməsi və eləcə də istefa, təqaüdə çıxma, işdən çıxma və vəfat etmə nəticəsində əmələ gəlmiş vakansiyaları doldurmaq üçün aşağıdan yuxarı hərəkət edirlər. Həmçinin, vəzifə irəliləyişinin miqdarının minimal qalmaması meyili mövcuddur.
Vəzifədə irəliləmə formaları müəllif nöqteyi-nəzərindən necədir?
• Nəticə üzrə irəliləmə. İşin qiymətləndirilməsi qoyulmuş və ölçülməsi mümkün olan məqsədlərə müvafiq olan təşkilatlarda, işçini bu məqsədlərə nail olmaqda xidmətlərinə uyğun olaraq irəliyə çəkmək imkanı var.
• Səylə işləməyə görə irəliləmə. Bu halda işçini çalışqanlıq, səliqəlilik, qayda və prosedurlara əməl etməsi, rəhbərliklə razılaşmağı və onun zarafatlarına gülməsi, yuxarıdakılara istiqamətlənən təbəssümləri, və intriqalarda rəhbərliyin tərəfində iştirakına görə qiymətləndirirlər.
• Üstünlük əsasında irəliləmə iki halda olur – açıq və gizli. Açıq üstünlük işçinin hansı keyfiyyətlərinin səriştəlilik kimi qəbul edilməsi deməkdir və bunun hətta kadr siyasətində açıq bildirılməsi mümkündür. Gizli üstünlük şəxsi sadiqliyə və antipatiyalara, hakimiyyətdə olanların gizli meyillərinə əsaslanır.
• Yaşa yaxud staja görə irəliləmə, həmkarlar ittifaqları məhz bunun köməyilə üstünlük əsasında olan ədalətsiz irəliləmələrin qarşısını almağa çalışırdılar.
• Namizədin iştirakı ilə irəliləmə formal olaraq demokratik xarakterlidir, lakin yeni vəzifəyə təyin olunma ancaq rəhbərliyin razılığı olduğu halda reallaşır.
Piterin fikrincə hər bir yeni uyerarxiya əvvəlcə əhəmiyyətli dərəcədə səriştəlilik göstərir, lakin sonra bürokratik informasiya və təşkilati məntiqsizliklərin üst-üstə yığılması yetişir. O dinamik ətalətə batmaqdan əvvəl özünü yaxşı tərəfdən göstərməyə vaxt tapır.
İyerarxiyanın daxilində hər hissənin öz faydalılıq əmsalı yaxud status indikatoru var. Hər bir işçi bu əmsalı yüksəldə yaxud azalda bilər. Nəticə göstəricisi tərəddüd edir. Bu mərhələdə həmin işçinin vəzifə statusunun indikatoru onun ümumi səriştəliliyini artırmasına mütənasib olaraq yüksələcək. Əgər səriştəli insanlar bu vəzifədə bir birini ardıcıllıqla əvəz etsə, bu halda onun statusunun indikatoru sonra da artacaq. Bu iyerarxiyada vəzifələrin çoxunda səriştəli işçilər olsa, iyerarxiyanın özü bütövlükdə faydalı müəssisə statusuna kimi yüksələcək.
Lakin, iyerarxiya öz yetkinliyinə çatdıqca, bürokratik çirklənmə səriştəli olan individuumların əmək effektivliyini məhdudlaşdırır və eyni zamanda öz son xəttinə çatanların səriştəsizliyini müdafiə edir (“Piterin zatıkı”). Hər bir səriştəsiz işçi tutduğu vəzifənin faydalılıq əmsalını azaldır. Səriştəsiz qulluqçular bir-birini əvəz edərək bu əmsalı sıfıra qədər azaldırlar. Vaxt keçdikcə iyerarxiya bütövlükdə tənəzzül edir. Qulluqçular böhran qabağı və böhran şəraitində karyeralarını qeyri etik formalardan istifadə edərək qurmağa məcbur olurlar. Piter “əl”, “dirsəklər”, “təpiklə yüksəltmə”, “incəliklə kənaretmə” və sair kimi formaları xarakterizə edir.
Məsələn “əl”, sizin iyerarxiya pillələri ilə irəliləməyinizi tezləşdirə bilər. Xidməti vəzifəyə “əl” köməyi ilə nail olmaq elə bir məsələdir ki, adətən iş yoldaşları tərəfindən ittihamla qarşılanır, əsasən də ona gorə ki o onları yox, başqalarını yuxarı çəkir. “Əl” sayəsində irəliləyən məmur, onun səriştəsizliyi barədə xoşagəlməz fikir ifadə edən həmkarlarının simpatiyasına malik olmur. Onlar iş yoldaşının səriştəsizliyi barədə dedi-qodu hesabına ancaq “əli” olanlara paxıllıqlarını gizlədirlər. Onu necə əldə etmək olar?
1. Hami tapın. Adətən hami iyerarxiyada sizdən yuxarıda olan və sizin xidmətdə irəliləməyinizə kömək etmək üçün imkanı olan şəxsdir. Bəzən həqiqətən belə imkanın kimdə olmasını və olmamasını aydınlaşdırmaq üçün çox qüvvə sərf etmək lazım gəlir.
2. Hamini maraqlandırın. Maraqlandırılmayan hami bir qayda olaraq həqiqi hami ola bilməz. Hamiın sizin iyerarxiya üzrə yuxarı irəliləməyinizdə kömək edərsə hansısa bir qazancı olmasına və əgər belə köməkdən imtina edərsə mütləq nəyi isə itirəcəyinə inandırmağa çalışın. O halda ki, siz bu hərəkəti yerinə yetirə bilmirsiniz, deməli siz öz səriştəsizlik səviyyənizə çatmısınız.
3. Ləngiyəndən uzaqlaşın. Bəzən iyerarxiyada elə vəziyyət alınır ki, siz ardıcıllıqla tutmaq istədiyiniz vəzifəni səriştəsizlik səviyyəsinə çatmış şəxs tutduğu halda, nə sizin şəxsi səylərinizdən, nə sizin hami sifətində olan “əlin” heç bir əhəmiyyəti olmur. İstənilən vəzifəyə nail olmaq üçün boş olan digər kanala (digər orqana) yönəlməliyiniz lazımdır.
4. Çeviklik göstərin. Əgər müvcud hami daha yüksək vəzifəyə yüksəlirsə, “əlin” sonrakı istifadəsi yüksəlmək imkanı olan, digər hamiın tapılmasını nəzərdə tutur. Belə ki, lazım olan anda indiki hamiınızə olan sədaqətinizdən imtina edərək, onu daha yüksək rütbəsi olan başqasına verməyinizə hazır olun.
5. Daha çox “ələ” malik olun. Çox hallarda hamilər bir-biri ilə ünsiyyətdə olur və söhbətlərində sizi yada salaraq, sizin yüksək dəyərləriniz barəsində olan fikirlərini gücləndirirlər və sizə kömək etmək istəklərini bildirirlər. Lakin tək bir hamiıniz olduğu halda, siz bu üstünlüyü əldən verirsiniz. P. Hall (Piterlə şərik müəllif) hətta bunun teoremini vermişdır: “Bir neçə haminin ümumi dartıcı gücü, onların individual güclərinin cəminin hamilərin sayının hasilinə bərabərdir”.
“Dirsəklər” məmura karyerasını onun “superaktivliyi” hesabına təmin edə bilər. Çox vaxt onlar özlərini həddindən artıq həvəslə oxuyan, peşəkarlıqlarını artıran və sair işlərlə məşğul olan kimi göstərirlər. Ayrı-ayrı vəziyyətlərdə, xüsusilə balaca iyerarxiyalarda, bu növ məşğələlər səriştəliyin artamsını o səviyyəyə gətirə bilər ki, bu özünü vəzifədə yüksəlmənin sürətlənməsində göstərə bilər. Üstünlük qaydası daha güclü təsirə malik olan yüksək iyerarxiyalarda bu effekt müşahidə olunmur.
Bunu, məsələn işə sübh tezdən gəlmək və kabinetdə gecə yarısına kimi qalmaq kimi digər özünü göstərən “dirsək” üsullarına aid etmək olar. Bunun kimi Makiavelli ruhunda olan məkrli üsullar həmkarların bir hissəsini heyran edir. Lakin bu heç nə vermir, çünki bu, digərlərdə əmələ gələn kin ilə tarazılaşır. Şübhəsiz “əl” “dirsəklərdən” güclüdür, çünki hər addımda böyüklük qaydalarını pozur, halbuki “dirsəklər” bunu nadir hallarda edə bilirlər.
İki səbəb mövcuddur ki, bunlardan asılı olaraq “dirsəklərin” gücü tez-tez şişirdilir. Birincisi, çoxlarının əmin olduqları – “dirsəklərlə” hərəkət edənlərin vəzifədə yüksəlməyə başqalarından daha layiqli olmalarıdır. Bu inadın əlbəttə ki, hər hansı bir elmi əsası yoxdur. Burada mənəvi yanlış fikirlər özlərini göstərir. İkinci səbəb, təcrübəsiz müşahidəçilərin “dirsəklərin”qücünün şişirtmələri səhvi ilə bağlıdır, çünki dirsəkləri ilə fəal işləyən insanların saxta müvəffəqiyyət sindromundan əziyyət çəkdiklərini onlar görə bilmirlər. Məhz onlar tez-tez əsəbi yorğunluqdan, mədə yarasından, yuxusuzluqdan şikayət edirlər.
Çox vaxt məhz kimin bu iyerarxiyada “son dayanacaq sindromuna (SDS)” çatmasını bilmək faydalı olur. Piter səriştəsizliyin başlanğıcını belə adlandırır. Onun nöqteyi-nəzərindən bu hal aşağıdakı əlamətlərlə xarakterizə olunur:
• Masa pərəstişliyi. Adətən, səriştəli məmur masası üstündə ancaq işi üçün lazım olan materialları, kağızları və dəfətərxana ləvazimatını saxlayır. SDS-ə çataraq öz iş masasının vəziyyətinə qeyri adi formada qeydinə qalmağa başlayır.
• Telefonofiliya. Məmur öz səriştəsizliyini həmkarları və tabeçiliyində olanlarla kifayət qədər sıx əlaqədən məhrum olması ilə əsaslandıraraq, bununla özünə bəraət qazandırmağa çalışır. İşi qaydasına salmaq üçün o, öz masası üstünə bir neçə telefon aparatı, düyməli, yanıb sönən lampaları və səsucaldanı olan selektor rabitəsi avadanlığı, və eləcə də diktofon yaxud bir neçə səsyazma qurğusu quraşdırır. Telefonofiliya təsiri altına düşən adam, eyni zamanda bu qurğuların ikisi ya üçü ilə istifadə etmək vərdişinə tez adət edir, bu isə şübhəsiz ki müalicəsi mümkün olmadığı hesab edilən xəstəliyin sürətlə inkişaf etməsinə sübutdur.
• Papirofobiya. Bu halda məmur öz masasının üstündə, bəzi hallarda isə ümumiyyətlə kabinetinin heç bir yerində nə kitab, nə kağız görmək istəmir. Lakin o, özünün bu zəifliyini yaxşı hal kimi qələmə verir. “Masanı təmiz saxlayıram”,- deyərək işlərinin öhdəsindən son dərəcədə tez gələ bilməsi haqqında təəssürat yaratmaq ümidi ilə bunu sübut etməyə çalışır.
• Papiromaniya məmuru iş masası üzərinə tamamilə ona lazım olmayan kağız və kitablar topası yığmağa məcbur edir. Qəsdən yaxud bilmədən onun heç bir adamın payına düşmədiyi həcmdə işi olduğu barədə təəssürat yaradaraq o öz səriştəsizliyini gizlətməyə çalışır.
• Arxivofiliya adətən hər hansı bir sənədin itirilməsindən çox qorxaraq, kağızların yerləşdirilməsinə və qaydaya salınmasına maniakal həvəs olmaqda özünü göstərir. Məmur özünü keçmiş işlərə aid kağızları nəzərdən keçirməyə həsr etməklə, bu günün nöqteyi-nəzərindən fəaliyyətinin az məna daşıdığını yaxud heç bir mənası olmadığını başqa insanların başa düşməsinə mane olur. Fikirini arxiv materiallarına cəmləşdirərək, öz diqqətini tamamilə keçmişə yönəldir və çox həvəssiz indiki zamana tərəf dönür.
• Masa nəhəngliyi – bu inadla həmkarlarından daha böyük ölçüdə olan masaya sahib olmaq arzusudur.
• Öz gününə ağlama, adətən “keçmiş yaxşı vaxtların” yada salınması ilə vəhdətdə olan aydın meyldir və bu, əzab çəkənin daha aşağı vəzifədə, yəni öz səriştəsi səviyyəsində işlədiyi zamana aiddir. Bu emosional hal indiki zamandan narazı olmaqda və israrla keçmişi tərifləmədə özünü göstərir, və heç bir halda ona başqa məmurun onun yerində bu işi daha yaxşı yerinə yetirməsi barədə fikrini deməyə ixtiyar vermir.
• Plan-kartizm struktur-təşkilati sxemlərin tərtibatı və qrafiklərin çəkilməsi xəstəliyinə tutulmuş işçilər arasında müşahidə olunur. Sonra onlar bütün işlərin, hətta bunun nəticəsində itkilər baş versə belə, işlərin xətlərə və oxlara müvafiq həyata keçirilməsinə inadla nail olmağa çalışırlar. Adətən belə işçilər diaqramları öz kabinetlərinin görünən yerində divardan asır və onların hazırki işlərinin masa üstündə hərəkətsiz qalmasına baxmayaraq, bu “ikonalara” ehtiramla tamaşa etmələrini tez-tez görmək olar.
• “Heyrətləndir və hakimlik et” SDS-ə çatan bəzi rəhbərlərə xarakterlidir. Bu üsulla onlar tabeliklərində olan işçilər arasında daim inamsızlıq yaratmaq hesabına öz inamsızlıqlarını gizlətmək cəhdi edirlər. Onlar cəsarətli məmurları itaətə məcbur edir, cəsarətsiz məmurları mehribancasına, heç bir iş buyurmamaqla sarsıdırlar.
• Mütərəddidlik sindromu onların rütbəsində olan vəzifəli şəxsdən gözlənilən qərarları qəbul edə bilməyən rəhbərlərə aiddir. Bu tip inzibatçı heç bir qərarın üzərində dayana bilmədən “lehinə” və “əleyhinə” arasında sonsuz dərəcədə yellənəcək. O “demokratik prosessləri” yaxud “gələcək nəticələri nəzərə almaq lazım olduğunu” əsaslandıraraq öz hərəkətsizliyinə haqq qazandıracaq. Adətən o, gələn işləri başqasının qərar qəbul edəcəyinə qədər yaxud bu işlərin araşdırılması öz mənasını itirdiyi hala kimi dondurur.
• Az fikirdə çox söz bəzi işçilərin son dayanacağa gəldikləri və öz təfəkkür qabiliyyətlərinin fəaliyyətlərini kəskin dayandırdıqları halda baş verir. Bunu gizlətmək üçün, təsir bağışlayan və eyni zamanda kifayət qədər dumanlı cümlələr seçib hazırlayırlar, onları hər bir məsələyə dair demək olar, ancaq konkret auditoriyadan asılı olaraq bəzi sözləri dəyişirlər.
İdarə etmə personalının səriştəsizliyinin özüirəliləmə qanununun neqativ təsirini neytrallaşdırmaq yolları hansılardır? Hər şeydən əvvəl, bütün səviyyələrdə kadrlar xidmətinin, dövlətin bütün mülki işçilərinin karyera strategiyasının və xidmət taktikasının formalaşdırılması orqanlarının daimi və məqsədyönlü işidir. Müxtəlif elmi tədqiqatlar, müsabiqələr, imtahanlar və attestasiya hesabına kadr işçiləri və mülki işçilər özləri iki-üç il qabaqcadan “son dayanacaq sindromu” baş verməsini əvvəldən deməli və müvafiq tədbirlər görməlidirlər.
Sonra, əgər işçi özünü axırıncı vəzifədə pis göstərməzsə, lakin yüksəlmə SDS-ə səbəb olacaqsa, bu halda duzgün olar ki onu yüksəltməyəsiniz, oz səriştəsini itirməməsi üçün vaxtaşırı öyrədəsiniz. Əgər işçi artıq səriştəsini itirmişdirsə, təqaüdə çıxmağa isə hələ çox vaxt qalıbsa, bu vəziyyətdə kadr dəyişməsinin “nəzakətlə kənaretmə” (digər vəzifəyə maili xətt üzrə keçirmə), “təpiklə yüksəltmə” (şaquli xətt üzrə yuxarı keçirmə) və sair üsullardan istifadə oluna bilər. Hər halda işçini ştatda saxlamaq idarəetmə alt sisteminə ziyan vurmamalıdır.
