Sahənin rəqabət qabiliyyətliliyinin analizi

1. Sahənin başlıca iqtisadi xarakteristikalarının müəyyən edilməsi
Sahə dedikdə, elə müəssisələr qrupu başa düşülür ki, onların məhsulları ümumi istehlak xarakteristikalarına malikdir və eyni istehlak bazarında rəqabət aparırlar.

Analizin bu mərhələsi çərçivəsində aşağıdakı suallara cavab almaq zəruridir:
• bazarın ölçüsü;
• bazarın artım templəri və sahənin həyat tsiklində mövqeyi (erkən inkişafı, sürətli artımı, yetkinliyi, doldurulması, köhnəlməsi və durğunluğu, bazarın və satışların azalması);
• rəqabət miqyası (lokal, regional, milli, ölkələr qrupu, qlobal);
• rəqiblərin sayı və onların müqayisəli ölçüləri;
• alıcıların sayı və onların müqayisəliölçüləri;
• sahədə şaquli inteqrasiya;
• sahəyə girişin və çıxışın asanlığı və çətinliyi;
• sahədə texniki tərəqqinin templəri;
• rəqiblərin məhsullarının differensiasiya dərəcəsi (çox differensiasiyalı, zəif differensiasiyalı və ya praktiki eyni);
• miqyaslarda qənaət amili;
• əldə olunmuş məhsuldarlıq səviyyəsi xərclərin aşağı salınması üçün kritikdirmi;
• sahədə rentabelliyin səviyyəsi xalq təsərrüfatında orta rentabellik səviyyəsi ilə müqayisədə.
2. Sahənin inkişafının hərəkətverici qüvvələri
Analizin bu mərhələsi sahənin inkişafının hərəkətverici qüvvələri və onların hansı istiqamətlərdə dəyişəcəyi haqqında məlumat verir. aşağıdakı amilləri təhlil etmək vacibdir:
• ümumiqtisadi meyillər;
• alıcı tərkibinin və sahənin ənənəvi məhsuldan istifadə üsullarının dəyişməsi;
• başqa keyfiyyət xarakteristikaları ilə yeni məhsulların meydana gəlməsi;
• texnologiyada dəyişikliklər, daha yüksək keyfiyyətli və ya daha ucuz məhsul istehsalının yeni imkanları;
• marketinq yenilikləri, məhsulun differensiasiyası, məhsulun paylaşdırılmasının yeni metodlarının meydana gəlməsi;
• sahədə yeni iri firmaların yaranması və ya sahədən iri firmanın çıxması;
• istehsalın texnoloji biliklərinin və sirlərinin yayılması;
• sahəvi bazarın artan miqyasları;
• sahənin dövlət tənzimlənməsi;
• istehsal xərclərində dəyişikliklər, məsələn, xammala olan qiymətlərin dəyişməsinin təsiri ilə;
• demoqrafik dəyişikliklər;
• sosial xarakterli dəyişikliklər və ya həyat tərzinin dəyişməsi;
• qeyri-müəyyənliyin azaldılması və sahəyə cəlb olunan investisiyaların risklərinin aşağı düşməsi.

3. Rəqabət qüvvələrinin qiymətləndirilmsi
Rəqabət qüvvələrinin qiymətləndirilməsi zamanı M.Porterin modelindən istifadə edilir ki, bu zaman hər hansı sahədə rəqabət beş rəqib qüvvənin qarşılıqlı əlaqəsi deməkdir:
• sahədə mövcud olan firmalar arasında rəqabət;
• sahəyə yeni rəqiblərin daxil olmasının potensial təhlükəsi;
• əvəzedici mallar istehsal edən başqa sahələrin müəssisələri;
• tədarükçülər;
• istehlakçılar.
Sahədə mövcud olan firmalar arasında rəqabət adətən daha güclü hesab edilir. Bu, bir-biri ilə rəqabət aparan müəssisələrin bazarda öz mövqelərini yaxşılaşdırmaq, rəqibləri üzərində yüksəlmək məqsədilə hücum xarakterli hərəkətlərdə və ya ayrı-ayrı rəqiblərə qalib gəlməkdə, tutduğu mövqeləri əldən verməmək üçün müdafiə taktikasında özünü göstərir.

Sahədaxili rəqabətin alətləri aşağıdakılardır: qiymətlər, məhsulun keyfiyyəti, məhsulun və onun qablaşdırılmasının xarici görünüşü, zəmanətlər, əlavə xidmətlər, reklam, yenilikləri reallaşdırmaq qabiliyyəti, özünün və ya tərəfdaşının paylama şəbəkəsinin gücü və s. Analizin bu mərhələsində əsas vəzifə sahədaxili rəqabətin ümumi xarakteristikasından, onun bu sahədə aparılması qaydalarının müəyyən edilməsindən, hazırda və perspektivdə sahədaxili rəqabətin gücünün qiymətləndirilməsindən ibarətdir.

Sahədə yeni firmaların meydana gəlməsi təhlükəsi rəqabətin növbəti qüvvəsidir ki, o, analiz olunmalıdır. Bu cür firmaların meydana gəlməsinin ciddi nəticələri sahənin fəaliyyətinin gəlirliliyinin aşağı düşməsində, bazarların dəyişməsi uğrunda mübarizədə, marketinq xərclərinin artmasında təzahür edir. Yeni firmaların meydana gəlməsi təhlükəsinin ölçüsü xalq təsərrüfatında orta rentabelliyə olan nisbətindən və giriş baryerlərinin (maneələrinin) olmasından asılıdır. Giriş baryerləri uğurlu rəqabət üçün aradan qaldırılması zəruri olan maneələrdir ki, bunun üçün adətən sahənin daxilində firmalarda olmayan vacib ehtiyatlar yaratmaq lazımdır. Giriş baryerlərinə aşağıdakılar aiddir:
1. Miqyaslarda qənaət. Əgər bu amil sahədə qüvvədədirsə, onda təzə gələn dərhal böyük həcmlərdə fəaliyyyət göstərməlidir ki, rəqabət qabiliyyətli olsun. Bu, ciddi kapital qoyuluşları və təşkilat təcrübəsi tələb edir.
2. İstehsal təcrübəsinə və istehsal sirlərinə yiyələnməyin çətnlikləri.
3. Alıcıların məşhur ticarət markalarına oriyentasiyası və onların məlum məhsullara üstünlük verməsi.
4. Miqyaslara qənaətlə bağlı olmayan kapitala böyük tələbat.
5. Artıq fəaliyyət göstərən firmaların daha az xərcləri təmin edən spesifik sahəvi üstünlükləri. Məsələn, bu daha əlverişli yerləşən xammal və resursların əlyetərliyi ilə bağlı ola bilər.
6. Paylanma kanallarına çıxış. Fəaliyyət göstərən firmalar bu və ya digər yollarla paylanma kanallarının iştirakçılarınıözlərinə bağlamağa çalışırlar ki, bu da təzə gələnlər üçün əlavə çətinliklər yaradır.
7. Bu sahənin tənzimlənməsinin dövlət siyasəti
8. Beynəlxalq ticarət məhdudiyyətləri.

Rəqabətin gücü kimi tədarükçüləri sahədə öz məhsullarına olan qiymətləri artırmaq hesabına rəqabət vəziyyətinə təsir göstərə bilərlər. Bunu nə dərəcədə etmələri və yaxud bunun təhlükəsinin nə qədər olması tədarükçülərin gücündən asılıdır. Belə hesab edilir ki, tədarükçülər aşağıdakı şərtlərlə böyük gücə malikdirlər:
1. Onların tədarük etdiyi məhsul həmin sahədə məhsulun keyfiyyəti üçün həlledici əhəmiyyətə malikdir.
2. Əvəzedici mallar tərəfindən rəqabət zəifdir və ya yoxdur.
3. Tədarükçülərin cəmləşməsi bu sahədə olduğundan yüksəkdir.
4. Tədarükçülərin məhsulları differensiasiyalıdır.
5. Bu sahə mühüm sifarişçilərdən biri deyildir.

Alıcılar da tədarükçülər kimi, sahədə az və ya çox dərəcədə rəqabət vəziyyətinə təsir edə bilər. Belə hesab edilir ki, aşağıdakı hallarda alıcılar böyük qüvvəyə malikdir:
1. məhsul standartlaşdırılmışdır və differensiasiya olunmamışdır;
2. alıcılar tədarükçülərin əvəz edilməsi ilə əlaqədar xərclərə qarşı həssas deyillər;
3. alıcılarda məhsulun keyfiyyəti həlledici surətdə sahənin məhsulundan asılı deyil;
4. alıcılar sahədəki vəziyyətdən yaxşı xəbərdardırlar.
Fəaliyyət göstərən firmalar arasında rəqabətin güclü, giriş baryerlərinin aşağı, əvəzedici mallar tərəfindən rəqabətin güclü, tədarükçülərin və istehlakçıların məqsədlərinə çatmaq üçün sahəyə təsir edəcək kifayət qədər qüvvəsi olduğu zaman rəqabət şəraiti daha pisdir. Lakin, hətta rəqabətin bütün beş qüvvəsi də əhəmiyyətli olduqda belə, sahə öz strategiyalarının hüdudları daxilində öz mövqelərini qoruyub saxlayan ayrı-ayrı firmalar üçün cəlbediciliyini saxlaya bilər.
Uğurlu strategiya rəqabət qüvvələri üzrə iki vəzifəni həll edir:
• müəssisəni rəqabətin neqativ sahəvi qüvvələrindən necə müdafiə etməli;
• sahədə yaranmış vəziyyətdən və oyun qaydalarından öz xeyrinə istifadə etmək.
4. Sahədə rəqabət aparan müəssisələrin rəqabət mövqelərinin qiymətləndirilməsi
Analizin bu hissəsində sahədə fəaliyyət göstərən müəssisələrin stretaji qrupları müəyyən edilir. Bütün müəssisələri onların müəyyən sahəyə aid olmaları faktı birləşdirsə də, onlar müxtəlif parametrlər üzrə, məsələn, ölçüləri, işlədiyi bazarlar, təqdim etdikləri əlavə xidmətlər məcmusu və s. üzrə bir-birindən fərqlənə bilər. Strateji qrup yaxın rəqabət yanaşmaları və bazarda mövqeləri olan və rəqabət aparan müəssisələrdən ibarətdir.
Strateji qrupların ayrılma texnikasını strateji qrupların kartının tərtibi adlandırırlar. Bu zaman hərəkətlərin ardıcıllığı aşağıdakı kimidir:

1. Sahədə müəssisələri differensiasiya edən xarakteristikaların müyyənləşdirilməsi. Tipoloji xarakteristikalara aşağıdakılar aid edilə bilər:
* qiymətlərin nisbəti (yüksək, orta, aşağı səviyyə);
* coğrafi bazar (yerli, regional, milli, ölkələr qrupu, qlobal);
* şaquli inteqrasiya dərəcəsi (yoxdur, qismən, yüksək);
* çeşid (geniş, dar);
* istifadə olunan paylanma kanalları (bir, bir neçə, müxtəlif tip);
* servis səviyyəsi (yoxdur, məhdud, daha tam).
Konkret hallarda əlavə, analiz üçün mühüm xarakteristikalardan istifadə olunur.
2. Göstərilən xarakteristikaların cütündən istifadə etməklə, müəssisələrin iki koordinatlı kartda yerləşdirilməsi.

3. Bir strateji məkana, bir qrupa düşən müəssisələr birliyi.
Burada strateji qrupların kartının tərtib edilməsinin ümumi proseduru təsvir edilişdir, halbuki real texnika daha mürəkkəbdir. Məsələn, əgər seçilmiş xarakteristikalar öz aralarında apriori kimi korrelyasiya olunmuşdursa, bu cür kart təcrübi olaraq faydasızdır. Bu alətlə işin ilkin dövründə səhvlərdən qaçmaq üçün daha maraqlı strateji qrupların kartlarını seçmək üçün bütün ayrılmış xarakteristikalar cütlüyündən istifadə etmək məqsədəuyğundur.

5. Yaxın rəqiblərin analizi: onların mümkün hərəkətləri
Konkret rəqib müəssisələrin öyrənilməsi yaxın rəqiblərin bu günkü siyasətinin və potensial addımlarının analizindən ibarətdir. Bu, çətin vəzifədir, lakin rəqiblərin hərəkətlərini düzgün qiymətləndirməklə, müəssisələrə hazırlaşmaq və açılan imkanlardan istifadə etmək imkanı verilir. Yaxın rəqiblərin niyyətləri müəssisələrin öz mövqelərini qorumağa hazırlıqlı olmasını və ya əgər yaxın rəqiblərin mövqeləri zəifləyərsə, fəal hücum hərəkətləri planı işləyib hazırlamağı tələb edə bilər.

Digər tərəfdən, rəqiblərin özlərinin rəqabət strategiyasını fəallaşdırmağa cavab olaraq hərəkətlərini proqnozlaşdırmaq zəruridir.

Aydındır ki, rəqiblərin gələcək hərəkətlərini dəqiq olaraq qabaqcadan bilmək mümkün deyil, lakin onların yanaşmalarını başa düşmyə yaxınlaşmaq mümkündür. Analizin əsasını rəqiblərin bugünkü vəziyyətinin qiymətləndirilməsi, onun dəyişməsi meyilləri və istifadə etdiyi rəqabət mühiti durur. üç baza rəqabət strategiyası mövcuddur: xərclərin aşağı salınmasında liderlik, məhsulun differensiasiyası və fokuslaşdırma. Hər bir rəqibin analizinin aparılmasını altı mərhələyə bölmək olar.
1. Rəqabət miqyasının qiymətləndirilməsi: lokal, regional, milli, ölkələr qrupu, qlobal.
2. Strateji niyyətlərin qiymətləndirilməsi: sahənin lideri, sahənin liderinə çevrilmək, liderlər qrupunda olmaq, liderlər olan qrupa düşmək, sahənin reytinqində bir və ya iki bənd irəliləmək, konkret rəqibə qalib gəlmək (mütləq lider üzərində olması vacib deyil), öz mövqeyini qoruyub saxlamaq, sıxışdırılmamaq.
3. Özünün bazar payının məqsədləri: həm udmaq, həm də daxili artım yolu ilə təcavüzkar genişlənmə, payın daxili artım vasitəsilə artması (başqa firmaların paylarının azalması hesabına), mövcud bazar payının saxlanması, udma vasitəsilə genişlənmə, mənfəət üzrə qısamüddətli vəzifələrə nail olmaq məqsədilə öz payını başqasına verməyə hazırlıq (satış həcminə deyil, rentabelliyə əsas diqqət vermək).
4. Rəqabət vəziyyəti: güclü olur, möhkəmlənir, öz mövqeyini qoruya bilir, müəyyən qrupda qalır, daha güclü mövqeyə keçməyə cəhd edir, zəifləyir, lakin mübarizə aparır, qoruna bilən mövqe tutmağa çalışır.
5. Hərəkətlərin xarakteri: əsasən üstün, əsasən müdaviə, hücum və müdafiə hərəkətlərinin kombinasiyası; yüksək risk dərəcəsinə yol verən aqressiv (təcavüzkar), mühafizəkar təqlid.
6. Rəqabət strategiyası: xərclərin aşağı salınmasında liderlik, müəyyən bazar boşluğunda fokuslaşma (yüksək gəlirləri olan əhali qrupu, aşağı gəlirli alıcılar, coğrafi müəyyən edilmiş boşluq, xüsusi tələbləri olan alıcılar və s.), keyfiyyətə əsaslanan məhsulların, əlavə xidmətlərin differensiasiyası, texnoloji üstünlüklər, çeşid, firmanın nüfuzu və s.

Yaxın rəqiblərdən hər birinin fəaliyyəti bu mövqedən nəzərdən keçirildikdən sonra analitiklərdə rəqiblərin konkret addımlarını, hücum gözləmək lazım gələn (qiymətlər, reklam və s.) bazar seqmentlərini və s. kifayət qədər inamla planlaşdırmaq imkanları yaranır. Yaxın rəqiblərin mümkün hərəkətləri aydınlaşdıqda, özünün strategiyasını müdafiə etmək üçün cavab tədbirləri sistemini və ya öz strategiyasını möhkəmlətmək üçün tədbirləri planlaşdırmaq imkanı yaranır.

7. Uğurun mühüm amilləri (UMA)

Uğurun mühüm amilləri, reallaşması sahənin bütün müəssisələri üçün rəqabət mövqeyinin yaxşılaşması üçün perspektivlər açan ümumi amillərdir. Əsas məsələ konkret firmanın hal-hazırda bu amilləri reallaşdıra bilib-bilməməsidir. Vəzifə bu sahəyə rəqabətdə uğur qazanmağın açarını verən amillərin müəyyən edilməsindədir. Konkret sahə üçün UMA-nın ayrılması birinci addımdır ki, onun ardınca sahə üçün xarakterik olan UMA-ların mənimsənilməsi üzrə tədbirləri işləyib hazırlamaq lazımdır. Bu iş müəssisə rəhbərliyinin təqdim etdiyi kimi, inkişafın məqsəd və vəzifələri nəzərə alınmaqla, müəssisənin strateji planının işlənib hazırlanmasının böyük hissəsini təşkil edir. UMA-ya hazırlanan strategiyanın bünövrəsi kimi baxılmalıdır. UMA bütün sahələr üçün eyni deyil, konkret sahə üçün o, zaman etibarilə dəyişdirilə bilər. Bununla belə, baza UMA-ları seçməyə cəhd etmək olar ki, onlardan bəziləri aşağıda göstərilmişdir. Analitiklərin vəzifəsi ondan ibarətdir ki, yaxın perspektiv üçün ən mühüm olan 3-5 UMA ayırmalıdırlar, məsələn, bu sahə üçün əhəmiyyəti olan amillərin hamısının düzülməsi yolu ilə. Məhz bunlar sonradan müəssisənin strategiyasının əasına qoyulmalıdır.

1.Elmi-texniki üstünlüklərə əsaslanan UMA:
• Elmi tədqiqatların təşkili təcrübəsi (yüksək texnologiya sahələrində önəmlidir);
• Texnolji və ya təşkilati yeniliklərin sürətlə həyata keçirilməsi qabiliyyəti;
• Qabaqcıl texnologiyalarla təcrübənin olması.
2. İstehsalın təşkili ilə əlaqədar UMA:
• istehsalın aşağı xərcləri;
• istehsal edilən malların yüksək keyfiyyəti;
• yüksək fond verimi (fond tutumlu sahələr üçün);
• Müəssisənin yeri ilə əlaqədar xeyir;
• İxtisaslaşmış işçi qüvvəsinə çıxışın olması;
• yaxşı tədarükçülərlə qurulmuş tərəfdaşlıq;
• yüksək əmək məhsuldarlığı (əmək tutumlu sahələr üçün);
• KİETŞ-lərə (konstruktor işləri üzrə elmi-texniki şöbələr) və istehsalın texnoloji hazırlığına aşağı xərclər;
• müxtəlif modellərin və tip ölçülərinin istehsalında çeviklik, alıcıların fərdi sorğularının uçotu.

3. Marketinqə əsaslanan UMA:
• özünün xyaxşı təşkil olunmuş paylanma şəbəkəsi və ya müstəqil paylanma şəbəkəsi ilə möhkəm tərəfdaş münasibətlərinin olması;
• paylanmanın aşağı xərcləri;
• sürətli çatdırılma;
• satışla məşğul olan hazırlıqlı işçi heyəti;
• əlyetərli və yaxşı təşkil edilmiş xidmət;
• sifarişlərin səliqə ilə yerinə yetirilməsi;
• çeşidin genişliyi və malların seçim imkanları;
• cəlbedici, etibarlı və rahat qağlaşdırılma;
• mallara zəmanətlərin olması və zəmanətlər üzrə öhdəliklərin yerinə yetirilməsi.
4. Bilik və təcrübəyə əsaslanan UMAlar:
• peşəkarlıq üstünlüyü, tanınmış istedad (bu amil professional xidmət sahəsində mühüm əhəmiyyətə malikdir);
• istehsal sirlərindən xəbərdar olmaq;
• malların orijinal və cəlbedici dizaynını yaratmaq bacarığı;
• müəyyən texnologiyada təcrübənin olması;
• ağıllı, maraqlı reklamdan istifadə edilməsi;
• yeni məhsulu tez istehsal edib irəliləmək bacarığı.
5. Təşkilat və idarəetmə ilə bağlı UMA:
• səmərəli və etibarlı informasiya sistemlərinin olması;
• rəhbərliyin bazar şərtlərinin dəyişməsinə sürətli reaksiya vermək qabiliyyəti;
• bu fəaliyyət sahəsində təcrübəli və yaxşı balanslaşdırılmış idarəetmə komandası.
6. Digər UMA-ların da fərqləndirilməsi mümkündür, məsələn:
• istehlakçılar arasında yaxşı nüfuz;
• maliyyə kapitalına əlyetərlilik;
• firmanın sahənin lideri kimi tanınması və s.
7. Sahənin inkişaf perspektivlərinin qiymətləndirilməsi
Bu mərhələ sahənin analizində sonuncudur. Onun vəzifəsi əvvəlki mərhələlərdə alınmış nəticələri ümumiləşdirmək aç sahənin inkişafının həm qısamüddətli, həm də uzunmüddətli perspektivlərini işləyib hazırlamaqdır.
Sahənin inkişaf perspektivlərinin mümkün qiymətləndirilməsinin aşağıdakı formalarına daha çox diqqət yetirilməlidir:
1. Sahənin artım potensialı.
2. Sahənin üstün hərəkətverici qüvvələrinin öz sahəsi və ya ayrı-ayrı strateji qruplar üçün əlverişli və ya əlverişsiz xarakter daşıyırmı?
3. İri firmaların giriş və ya çıxışı və buradan irəli gələn nəticələr.
4. Sahənin məhsullarına olan tələbin sabitliyi və onun tərəddüdlərini qısamüddətli və uzunmüddətli perspektivdə şərtləndirən amillər (məsələn, mövsümlülük, sahənin həyat tsiklinin fazası, əvəzləyici malların olması).
5. Rəqabət qüvvələrinin dəyişməsi meyilləri hansılardır?
6. Sahənin bütövlükdə qarşılaşdığı problemlərin ciddiliyi və mürəkkəbliyi.
7. Sahənin gələcəyinin qeyri-müəyyənlik dərəcəsi və bununla bağlı investisiya risklərinin qiymətləndirilməsi.
8. Sahədə orta rentabelliyin proqnoz səviyyəsi xalq təsərrüfatın üzrə analoji göstəricidən artıqdır ya yox?

Sahənin bütövlükdə inkişaf perspektivlərinə gəldikdə isə, ümumi nəticə az və ya çox cəlbedici ola bilər. Konkret müəssisənin özünün əlavə olaraq, sahənin cəlbediciliyi meyarları ola bilər. Əgər sahədə vəziyyət birmənalı olaraq pisləşərsə, ayrı-ayrı hallarda bu, başqa müəssisələrin xeyrinə ola bilər, onlar öz strategiyalarını həyata keçirə bilər. Məslən, bu, sahənin liderinə öz mövqelərini möhkəmləndirməkdə kömək edə bilər. Güclü müəssisələr daha zəif rəqiblərinin qeyri-sabit vəziyyətindən öz xeyrinə istifadə edə bilər. Müəssisə bütövlükdə sahəni cəlbedici etməyən amillərə qarşı kifayət qədər güclü müdafiə hazırlaya bilər və ya tamamilə təcrid oluna bilər. Bundan başqa, elə bir vəziyyət yarana bilər ki, bu sahədə işin davam etdirilməsi müəssisənini marağı olan başqa sahələrdə uğurlar qazanmaq nöqteyi-nəzərindən əhəmiyyətli ola bilər.