Biznesin aparılmasına və qiymət yaranmasına məhsul-məsrəf metodundan imtina menecerlərə asan başa gəlmir. Bu onlardan qiymət üzrə hətta bu məhsulun istehsalının sərmayələşdirilməsinə başlamazdan dəqiq mövqe müəyyənləşdirmələrini tələb edir.
Bu xüsusilə, inkişafın hərəkətverici qüvvəsi məhsul olan uzun tarixçəyə malik istehsal şirkətləri üçün alışılmış deyil. Lakin hətta orda da top-menecerlərin kifayət qədər iradəsi olduqda yeni (marketinq) məntiqinə keçid mümkündür.Bu da nəticədə firmanı arzu olunan əməliyyat gəlirliliyi səviyyəsinə çıxarır.
O firmalarda ki, rəhbərlik biznesin idarəedilməsinə və qiymətyaranmaya iki alternativ metod – məhsul-məsrəf və dəyər metodları – arasında dəqiq seçim etməyib, orada marketinq qərarlarının seçimi çox zaman maliyyəçilər və marketoloqar arasında münaqişələrlə müşaiyət olunur.
1.
Birinci, məhsul-məsrəf metodu tarixən alışılmışdır: onun kökləri “marketinqəqədərki dövrə” gedib çıxır. O, indiyədək hətta inkişaf etmiş ölkələrdə belə rast gəlinir.Bu idarəetmə məntiqinin qalıqlarına indiyədək qalib gəlmək çox çətindir və müvafiq olaraq dəyər metodu çox yavaş tətbiq olunur. Bu problemi Rusiya aviasiya konstruktor bürolarından birinin menecerləri ilə necəsə müzakirə edərkən biz eşitdik ki, onların KB-da dəyər metodu ümumiyyətlə mümkün deyil. Bəs niyə belədir sualına cavabında menecerlərdən biri təbəssümlə belə dedi: “Axı onu tətbiq etsək, bu o demək olacaq ki, bizim marketinq şöbəsinin müdiri KB-nun baş konstruktoruna izah etməlidir ki, o, hansı təyyarələri layihələşdirməlidir. Bu isə ola bilməz, çünki, heç zaman ola bilməz”.
Belə arqumentasiya tamamilə aydın idi – həqiqətən, uzun tarixçəyə malik bir çox istehsal firmalarında marketinq şöbəsinin müdirinin mövqeyi baş konstruktor, baş mühəndis və ya texnoloqun – direktora daha yaxın olan və “dumanlı” marketinqə nisbətən aydın işlərlə məşğul olan insanların mövqeyi ilə müqayisə edilə bilməz. Məhz buna görə də tədqiqat apardığımız Rusiya firmalarından birində “Bəs niyə sizdə marketinq şöbəsi baş konstruktora tabedir?” sualına biz çox gözəl bir cavab aldıq: “Bunu o layihələndirib, o da bilmədilir ki, bu kimə lazımdır…”
Biznesə məhsul yanaşmasından məntiqi olaraq məsrəf yanaşması metodu doğur. Qiymətlərin bu formalaşma metodu tarixən ən qədim və ilk baxışda ən etibarlıdır. Axı onun əsasında məhsulun istehsalına və satışına çəkilən xərclər, mühasibat sənədləri ilə təsdiqlənən xərclər kimi real kateqoriya durur (seminarlardan birində dinləyici-mühasibin formalaşdırdığı kimi “Məsrəflər – bizə hesabatlarda verilən reallıqdır”). Bundan əlavə müəyyən mənada bu yanaşmanın nüfuzu iqtisadi nəzəriyyənin özü ilə dəstəklənir: o, qiymətyaranmanı firma üçün bütün xərclənən ehtiyatlara məhsullar arasında bərabər bölünən gəlir əldə etmək ehtiyacı mövqeyindən nəzərdən keçirdikdə.
Əslində məhsul-məsrəf yanaşması aradan qaldırıla bilinməyən iki qüsura malikdir.
Dünən uğurla istehsal etməyə və satmağa alışdığınız məhsula sabah tələbatın olamsı heç də mütləq deyil. XIX əsrdə şam istehsalı heç də pis biznes deyildi, lakin Edison gəldi və General Electric –in əsasını qoydu və bu gün sərmayəçilərdən çətin ki, kimsə şam biznesi ilə maraqlansın.
Çox hallarda məhsulun bir vahidinə düşən xərclərin həcmini, hansı ki, doğrudan da bu yanaşmada qiymətin əsasını təşkil etməlidir, qiymət təyin edilənədək müəyyən etmək mümkün olmur. Bunun səbəbi sadədir – qiymət istehsalın mümkün həcmini müəyyənləşdirir, bu isə məsrəflərin səviyyəsinə birbaşa təsir edir. Bunun əsasında masştab effekti durur, onun vasitəsilə istehsal həcminin artması zamanı məhsulun bir vahidinə düşən daimi məsrəflər azalır və müvafiq olaraq məhsulun ümumi maya dəyəri aşağı enir. Buna görə də kiçik qiymət – satışların böyük həcminin generasiyası və müvafiq olaraq böyük istehsal həcmi vasitəsilə – daha az maya dəyərinə gətirib çıxarmağa qadirdir ( yeri gəlmişkən, aqressiv marketinq strategiyalarından biri – təhsil əyrisinin yaradılması ilə bazara çıxış – məhz buna əsaslanır).
2.
Biznesin aparılmasının və qiymət yaranmasının digər bir metodu (marketinq və ya dəyər metodu) daha rasionaldır. O, ehtimal edir ki:
firmanın menecmenti daima alıcılıq qabiliyyətinə malik istehlakçıların tələb və təkliflətini izləyir və gələcəkdə gəlir gətirəcəyindən çıxış edərək məhsul və xidmətlərinin çeşidlərini formalaşdırır;
qiymətlərin idarə edilməsi vasitəsilə satışların lazımi həcmi və ona müvafiq olaraq orta məsrəf həcmləri əldə olunur, bu da nəticədə firmanı arzu olunan əməliyyat gəlirliliyi səviyyəsinə çıxarır.
Əlbəttə, biznesə və qiymət yaranmasına məhsul-məsrəf yanaşmasından imtina firmanın menecerlərinə asan başa gəlmir, belə ki, bu onlardan qiymət üzrə hətta bu məhsulun istehsalının sərmayələşdirilməsinə başlamazdan dəqiq mövqe müəyyənləşdirmələrini tələb edir. Bu xüsusilə, inkişafın hərəkətverici qüvvəsi məhsul olan uzun tarixçəyə malik istehsal şirkətləri üçün alışılmış deyil. Lakin hətta orda da top-menecerlərin kifayət qədər iradəsi olduqda yeni (marketinq) məntiqinə keçid mümkündür. Bunun ilk nümunələrindən biri Ford Mustang avtomobilinin yaranma tarixçəsidir. Marketinq-dəyər yanaşmasının imkanı və uğuru IKEA, Victoria’s Secret, Vəhşi Orxideya və s. şirkətlərin tarixçələri ilə sübuta yetirilir.
Məsələn, İKEA-nın biznes modelini izah edərkən, onun sahibi İnqvar Kamprad söyləmişdir ki, hər şeyi qiymətlər və menecerlər həll edir: “Biz başqa yolla da gedə bilərik – hər hansı bir mala qoymaq istədiyimiz qiymətdən başlayaraq. O zaman bizim texnoloqlar öyrənirlər ki, həmin məhsulu necə və hansı materiallardan hazırlasınlar ki, məhsul bütün keyfiyyət sınaqlarından keçə bilsin”.
“İKEA”-nın hansı yolla uyğun satış qiymətləri müəyənləşdirməsini izah edərkən cənab Kamprad bunları demişdir: “Mənzildən başlayırıq və hesablayırıq, orta gəlirli adi ailə kirayə üçün nə qədər pul ödəyir, mənzil üçün hansı mebel lazımdır, hesablayırıq ki, insanlar bu məhsulları hansı qiymətə almağa hazırdırlar ki, bundan əlavə öz mənzil xərclərini də ödəyə bilsiunlər”.
Bu məntiqdə ən çətin olanı sizin firmanın onun üçün hazırladığı dəyərə müştərinin verməyə hazır olduğu qiymətin içinə “məsrəfləri yerləşdirməkdir”. Lakin menecerlər kifayət qədər sərtdirlərsə və idarəetmə uçotu yaxşı təşkil olunmuşsa, bu problem də həll oluna bilər. Buna heyranedici bir nümunə – Nissan Motors şirkətinin rəhbəri K.Qosnun əldə etdiyi uğurdur, şirkəti müflisləşməkdən qorumaq üçün (Nissan-ın borcu 15 milyard dolları keçmişdi) o, avtomobillərin maya dəyərinin 30% aşağı salınmasına nail ola bilmişdi. Yalnız bu yolla, o, avtomobillərin əvvəlki qiymətlə (onların dəyərlərinə və rəqiblərin qiymətlərinə adekvat), lakin gəlirlə satılmasına nail olmuşdu.
