İşçiləri şirkətə bağlamanın 10 yolu

Müəllif: Rafiq Vəliyev

Bu gün Azərbaycanda şirkətlərin çox ciddi problemlərindən biri kadr problemidir. Demək olar ki, yaxın dostlardan, şirkətlərdən hər gün hansısa sahədə kadr axtarışı ilə bağlı müraciətlər alır, ya da eşidirəm. Əslində niyə kadr yoxdur məsələsi haqqında danışmayacam. Çünki bu özü ayrılıqda ciddi mövzudur. Bu dəfə ciddi kadr probleminin olduğu bir dönəmdə ən azı əlinizdə olanları saxlamaq (qorumaq) üsulları haqqında fikirlərimi bölüşmək istəyirəm.

Əvvəla ondan başlayım ki, son dövrlər geniş yayılmış işçi tapma metodu formalaşıb. Azərbaycan reallığında yeni yaranan bir çox şirkətlər işçi seçimində çox asan yola əl atır. Tapır istədiyini, verir maaşından 20-30% artıq və iş tamamdır. Başqasının illərlə təcrübə və bilik verdiyi biri aradakı 200-300 manata görə işini rahatlıqla dəyişir. Günah kimdədir? İşçidə yoxsa, onun əvvəlki iş mühitində? Mənə görə bunun 90% günahı işçinin əvvəl işlədiyi yerdəki iş mühiti və bundan irəli gələn faktorlardadır. Yerdə qalan 10% isə məhz işçinin şəxsi istəkləri ilə bağlı ola bilər. Bəs illərlə əziyyət çəkib yetişdirdiyiniz, öyrətdiyiniz, təcrübə qazandırdığınız işçini ondan hələ təzə-təzə fayda almağa başlamışkən itirməmək üçün nələr etməliyik?

Ümumiyyətlə çalışmaq lazımdır ki, bir insan bir yerdə lazım olandan çox qalmasın. Bunun 2 mənfi cəhəti var. 1-i odur ki, bir işdə çox qalanda get-gedə o iş həmin insan üçün rutinə dönür. Rutinə dönən iş isə yeni heç nə öyrətmir. Get-gedə hər gün eyni şeyi təkrarən görən ağıllı işçi təbii ki, mövcud işindən bezəcək. Bir daha qeyd edim ki, “ağıllı” işçi bezər. Kiməsə xoşdursa, işləyə bilər. Amma belə adamlar da şirkət üçün təhlükəlidir. Onu mütləq hansısa yolla dəyişikliyə təşviq etmək lazımdır, bu alınmırsa tezliklə o işçidən azad olmaq lazımdır. 2-ci səbəb isə odur ki, bir işdə çox qalan işçi o sahə üzrə ixtisaslaşır, o sahənin ən yaxşı bilicisinə çevrilir və ya özünü elə zənn edir və bu onda avtoritarizmə gətirib çıxarır. Loru dildə desək, kreslosunun kökləri torpağa doğru sürətlə irəliləyib bərkiyir. Bu cəhət də işçidə özündənrazılıq, eqonun yüksəkliyinə gətirib çıxarır. Adətən şirkətdə bu cür insanlar başqalarını da öyrətmir və şirkəti özündən asılı edir. Belə halla rastlaşmamaq üçün bir işi bir nəfərə tapşırmaq olmaz, alternativlər həmişə olmalıdır. Və mütləq işçilər bəlli perioddan bir rotasiya edilməlidir. Rotasiya ediləcəyini bilən işçi üzərində daha çox işləyəcək, bizim mövzumuzla əlaqəsinə gəldikdə isə, işi onun üçün rutinə dönübsə, yeni işi artıq ona həyəcanlı olacaq və əvvəlki işində olduğu kimi bu işində də uğurlu, hətta yeni işində daha uğurlu olmağa çalışacaqdır. Fikrim səhv anlaşılmasın deyə bir daha qeyd edim ki, işi dəyişmək deyərkən şirkəti dəyişməyi deyil, şirkət daxilində işi dəyişməyi nəzərdə tuturam.

Nike şirkətində bir nəfər xüsusi olaraq şirkət haqqında ümumi məlumatlar, şirkətin hədəf və məqsədləri, nələr etdiyi, nələri digərlərindən fərqli etdiyi və s. haqqında məlumat verməklə məşğuldur. Onun işi ancaq yeni gələn işçilərə bunları izah etməkdir. Bu gün Azərbaycan şirkətlərində ən axsayan məsələlərdən biri məhz budur. Şirkət işçisinə vizyon verə bilmir. Ən yaxşı halda isə hədəfin ağırlığını işçisinin çiyinlərində hiss etməsinə nail ola bilmir. Nəticədə isə işçilər işlədikləri müddətdə beyinlərində bir fikir olur – “kiməsə işləyirəm də”. Bəlkə öz biznesini qurub indi aldığı maaşdan qat-qat az qazanardı, amma yenə də kiməsə işlədiyini və bunun üstün xüsusiyyət olmadığını düşünür. İşçiniz belə düşünürsə, günahı özünüzdə görün. Demək ki, vizyonunuzu işçilərinizə çatdıra bilməmisiniz. İşçi şirkətin qarşısına qoyduğu hədəfləri özününküləşdirməlidir, belə olanda o məqsədə doğru daha səylə çalışacaq. Əks halda “səhər 9, axşam 6” prinsipi ilə işləyənlərlə uzağa gedə bilməyəcəksiniz, onu tezliklə itirəcəksiniz. Vizyon verin ki, işçi onu məsələn, yaxın 5 ildə nələrin gözləyə biləcəyini bilsin, ona doğru can atsın. Bu hala ən bariz nümunə əsgərliyə qədər müvəqqəti iş axtarmağa bənzəyir. Hədəflərinizi aşılamaq üçün ilk addım isə aşağıdadır.

Normal şirkətlərdə hər işçinin “şəxsi inkişaf planı” qurulur. Buna xarici ədəbiyyatlarda PDP, yəni Personal Development Plan da deyilir. Nədir bu PDP? İşçi işə girir, o şirkət haqqında olan baza təlimləri almamış işə başlamır. Bu təlimləri aldıqdan sonra o bir müddət çalışdıqdan sonra onun PDP arxivi açılır. Burada onun birbaşa rəhbəri onun haqqında qeydlərini edir, iş qabiliyyətinə görə görə biləcəyi, bacaracağı xüsusları qeyd edir, potensialını dəyərləndirir. Gələcəkdə hansı işlərdə uğurlu, hansı işlərdə zəif olacağı nöqtələri müəyyən edir. Və bu proses periodik olaraq aparılıb, daima yenilənir. Hətta işçinin təkcə rəhbəri deyil, onun həmkarlarının da fikirləri alınıb PDP-yə əlavə edilir. Coca-Cola, Unilever, Shiseido kimi şirkətlərdə daxildə özlərinin böyük bir akademiyası fəaliyyət göstərir. İşçilər orada yetişdirilir. İşçilər təlimlərə göndərilir və ya həmin daxili məktəblərə trenerlər cəlb edilir, mütəmadi olaraq təlimlər keçirilir. Hətta təlimlərdən uğurla keçənlər həm vəzifələrində, həm maaşlarında bunu hiss edirlər. Təlimlərdə işçinin nəticələri də PDP-yə yazılır. Azərbaycanda şirkət daxilində öz tədris şöbəsi olan şirkətlər var, amma çox azdır. Halbuki artan rəqabət şəraiti və ümumiyyətlə təhsil sistemində spesifik sahələr üzrə çatışmazlıqlar şirkətləri məcbur edir ki, belə tədris şöbələrini qursunlar. Bundan əlavə işçi hər gün gördüyü işdən əlavə hansısa təlimə gedəndə ona dəyər verildiyini hiss edir, bir növ həm də özünü şirkət üçün daha çox çalışmaqda “borclu” bilir. Ona görə də çox vacibdir ki, işçiləri çalışdıqları sahədə təkmilləşdirəsən. Yaxşı olardı ki, belə tədris şöbələrinin öz kitabxanaları və oxu zalları olsun. İşçinin boş zamanında gəlib o kitablardan faydalana bilməsi üçün şərait yaradılsın. Hətta hər şöbəyə öz sahələrinə uyğun kitab almaq üçün aylıq vəsaitlər də ayrıla bilər. Daha gözəli isə, alınan kitabları oxuyanların onu oxumayanlara təqdimat hazırlayaraq əsas qayəni izah etməsi olar. Azərbaycanda normal tədris mühiti görməyib öz hesabına nələrisə öyrənib işləyən n qədər insan var. O insanlar onlara faydalı olan tədris mühitinin həsrətindədir. Bunu onlara şirkəti versə, təbii ki, daha çox loyal, daha çox minnətdar olacaqlar.

Azərbaycanda bir neçə şirkət var ki, 10 adamdan 9-nu dindirsən, deyəcək ki, “ora məktəbdir, amma işçiyə dəyər verilmir”. Belə yerdə insanlar ya məcbur olub, ya da bir yerə çatanadək işləyir. Çünki bu yerlərdə işçinin problemi kimsəni maraqlandırmır, şirkət onun sevindiyinə sevinib, kədərləndiyinə kədərlənmir. Məsələn, mən bir şirkət tanıyıram ki, çox böyük şirkətdir, bazarda mühüm mövqeyi var, amma bir zamanlar öz vaxtı keçmiş məhsulunu işçisinə zorla satmaqla, hətta almayanların maaşından çıxmaqla həyatının ən böyük səhvini edib. Çünki o hadisədən 7-8 il keçməsinə baxmayaraq hələ də o haqda danışılır. Çalışın işçinizin şəxsi problemləri ilə maraqlanın, onun yanında olun. Xeyir və şər işində iştirak edin, dəstək olun. İnanın ki, bunların heç birini işçi unutmur. Və bu diqqəti heç bir maddi motivasiya əvəz edə bilməz. Yaponiyada məsələn bir şirkətin sahibi hər həftə öz işçiləri ilə pivə içməyə gedir. İclasların ilk 5 dəqiqəsi hal-əhval tutma ilə keçir. Ad günlərində şirkət rəhbəri onları təbrik edir və s. Azərbaycanda maşallah ilin 365 gününün 125 günü qeyri-iş günü və ya bayram günüdür. Bir yerə yığışmaq, səhər yeməyi, nə bilim axşam yeməyi deyib toplaşıb həm dərdləşmək, həm də gələcək işləri müzakirə etmək üçün o qədər səbəb var ki. İnsan fiziki olaraq yorulmur, psixoloji yorulur. Psixoloji yorulduğu kimidə psixoloji motivasiya üsulları ilə də yorğunluğunu atır. Arada psixoloji baryer güclü olanda işçi-rəhbər bağlılığı get-gedə azalır və hardasa qırılır. Hər bir işinizdə öz işçilərinizə xüsusi güzəşt edin. Ən böyük güzəşti edin, hətta. Qoyun işçilər, Sizinlə işləməyin fərqini bu üsullarınızla daha da dərk etsinlər, fəxr etsinlər. Sizin işçiləriniz sizin imic təmsilçilərinizdir. Olduqları hər yerdə, danışdıqları hər sözdə Sizi müsbət ya mənfi tərəfdən təmsil edirlər.

Kim deyir ki, bir şirkətdə 6-7 ildən çox işləmək olmaz, yalan deyir. Bir şirkətdə deyil, bir işdə 6-7 ildən çox işləmək olmaz desəniz, razılaşaram. Sözün keçmədiyi yerdə sözünü deyil, yerini dəyiş. Əgər çalışdığınız yerdə işinizdə hələ də sözünüz nəzərə alınırsa, fikir verilirsə və bu sizə hələ də həyəcanlı gəlirsə, sizə nəsə öyrədirsə, niyə də dəyişmək haqqında düşünəsiniz. Və ya əksi olanda artıq siz özünüzə yeni hədəflər qoymalısınız, o hədəflərə şirkət daxilində başqa bir işlə çata bilməsəniz, o zaman şirkəti də dəyişməyi düşünmək olar. Amma şirkətlər də çalışmalıdır ki, işçini daim müxtəlif işlərdə çalışdırsın, fərqli proyektlərdə, qısamüddətli hansısa proyektlərdə birləşdirsin. Təbii ki, burada işçinin özünün də kobud desək “qırımı” olmalıdır, quyusunun dibində su olmalıdır. 22 milyard dollar dövriyyəsi olan Xerox 2014-cü ildə işçi dövriyyəsində 89% işçilərini özündə saxlama nəticəsi ilə dünyada liderlərdəndir. Xerox-da ortalama bir işçinin işləmə müddəti 19 ildir. Hətta 36 il çalışıb təqaüdə çıxanlar da var. Dünyada şirkətlərin reytinqi həm də işçini özündə saxlama müddəti və faizi ilə ölçülür. Ona görə də işçiləri öz işlərindən əlavə fərqli proyektlərdə də birləşdirmək lazımdır. Bu proyektlər qısa müddətli olur adətən, fərqli şöbələrdən seçilən işçilər qrupa daxil olur, o işi yerinə yetirib kobud desək “dağılışırlar”. Bu işçidə həm də əlavə motivasiya yaradır.

Günümüzdə bir çox yerli şirkətlərin ən önəmli səhvi vəzifə təyinatları ilə bağlıdır. Əgər bir şirkət bir şöbə rəhbərini daxildən yetişdirə bilmirsə, bunun günahı özündədir. Günahı özündə olmaq bir tərəfə, yerdə qalan az-çox təcrübəli işçiyə kənardan rəhbər şəxs gətirməklə “küsdürür”. Yuxarıda dediyim kimi hər bir işçi “yaxşı işləyərsə” onu nələr, haralar gözlədiyini bilməlidir. Əgər o bilsə ki, istənilən an başqa bir yerdən, başqa şirkətdən kimsə onun şöbəsinə təhbər gələ bilər o zaman demotive olaraq çalışacaqdır. Başqa yer deyərkən şirkət xaricindən nəzərdə tuturam. Şirkət üçün də böyük PR-dır ki, toplantılarda “filankəs də sizin kimi satıcı idi, indi filan bölmənin rəhbəridir” deyəsiniz. Bu digərlərində də həvəs yaradır. Yapon sistemi haqqında yazımda bu haqda yazmışdım. Kənardan gətirilən professional işçi birdənbirə rəhbər qoyulanda istər-istəməz daim müdafiə mövqeyində, şərait yetişərsə hücum həvəsində olur, çünki bilir ki, onun bu təyinatını yeni işçiləri o qədər də xoş qarşılamayıb. Bu halda işçilər arasında da gizli uçurum yaranır ki, nəticədə nə kənardan gələn, nə də daxildə olan deyil, şirkət itirir. Əgər yuxarıda yazdığımız kimi normal tədris akademiyası olsa, bütün işçilər daxildə də yetişdirilə bilər. Kənardan gələnlərin riskləri isə odur ki, şirkətə baha başa gəlir, adaptasiya müddəti uzun olur və bu şirkətə maddi cəhətdən itkiylə başa gəlir, günün istənilən xoş bir günündə şələ-şüləsini yığıb gedə bilər. Xarici professional işçilərin cəlbi şirkət üçün çox faydalı ola bilər, ancaq onlar düzgün səlahiyyət və koordinasiya ilə işlədilərsə.

Əgər Sizin yeganə motivasiya üsulunuz bəlli bir perioddan bir işçinin əmək haqqını artırmaqdırsa, yəni maddi motivasiyadırsa, əmin olun ki, bir gün O, digər bir yerin elə bu cür “maddi motivasiyasi” ilə sizi dəyişəcəkdir. Bir çox sahibkarlar narazı işçini razı salmağın yolunun onun ya əmək haqqını artırmaq, ya da bonus və s. vermək olduğunu düşünür. Belə olanda işçi ancaq maddi motivasiyaya alışır, o olmayanda narazılıq etməyə, aldığı sabit əmək haqqını sanki işləməsə də almalıymış kimi düşünür. Həmişə demişəm indi də deyirəm ki, işçiyə 1000 azn əlavə pul verməklə, ona 1000 azn dəyərində hansısa xarici turu, hansısa məkandan illik pulsuz istifadəni versəniz, o daha çox məmnun olar. İlk baxışda hamıya real pulu almaq maraqlı görünür, amma uzun vədəli düşünsək, şirkətə bağlılığı puldan daha çox onun mənəvi ekvivalent dəyəri yaradır. Ona görə də yaxşı olar ki, şirkət rəhbərləri, HR-lar və s. qeyri-maddi motivasiya variantlarını düşünüb hazırlasınlar, sonra isə bunlara nail olmaq üçün kriteriyalar müəyyənləşsin. Nə etsən, nəyi alacaqsan misalı. Bu arada vurğulamaq istədiyim bir məqam daha var. Belə ki, hər nə qədər şirkət üçün işçinin onu maaşa görə tərk etməsi itkidirsə, azərbaycan reallığında əksərən bu işçi üçün də təhlükəli ola bilir. Belə ki, işçi işini dəyişmək üçün yeganə kriteriya əmək haqqı qoyanda riskli qərarla alıb karyerasını təhükə altına ala bilir. Günümüzdə belə örnəklər lap çoxdur. Ona görə də işçilər də yaxşı dəyərləndirməyi, götür-qoy etməyi bacarmalıdırlar. Hər şey pul demək deyil, ona doğru gedən qısa yollar yanılda bilər.

Yenə də yaponlar haqqında yazım yadıma düşdü. Orada da bu məsələ çox izahlı şəkildə verilib. Əgər Siz istəyirsinizsə ki, Sizdə işçilər daha çox çalışsın, onda Sizdə daha çox çalışmağın nə kimi faydaları ola biləcəyini işçilərinizə göstərməlisiniz. Əgər onlar bilsə ki, stajları çoxaldıqca filan-filan üstünlüklərə sahib olacaqlar və s. çalışacaqlar ki, şirkətdə daha çox qalsınlar. Bunlar nələr ola bilər? Məsələn, stajı çox olanlar, şirkətinizdə yeni gələnlərə nisbətən daha çox məzuniyyət götürə bilir. Təbii ki, mən rəsmi müqavilədə olan deyil, reallıqdan danışıram. Özəl şirkətlər bu xüsusdan çox gözəl istifadə edə bilərlər. Stajı çox olanlar gördükləri işə uyğun standart məvacibdən əlavə staj müddətinə uyğun məbləği də əlavə ala bilər. Şirkətin güzəştləri ilk növbədə onlara şamil edilə və ya daha çox edilə bilər. Bu gün Azərbaycan şirkətlərinin əksərində ən böyük problem budur. Yeni işçi ilə köhnəyə demək olar ki, fərq qoyulmur. Hətta işdən çıxan işçinin yerinə gətirilən yeni işçi əvvəlki işçidən çox maaşla işə alınır. Bunun da sədası təbii ki, şirkətdə yayılır və şirkətin güvəninə mənfi təsir edir. Belə olanda yerdə qalanlar eyni situasiyanın onları da gözləyə biləcəyini hər zaman düşünürlər, danışırlar və s. İşçi məsələn işdən çıxarkən stajına görə kompensasiya ala bilər, təqaüd kəsilə bilər və s. Bu cür üsullar şirkət mətbəxlərinə görə dəyişə bilər. Təbii ki, hər şirkət özü orada çox işləməyi təşviq etmək üçün nələr edə biləcəyini özü yaxşı bilir. Elədirsə, bunu mütləq başqaları etməmiş, Siz edin!

Şirkət çalışanlarına bundan gözəl örnək ola bilməz. İstənilən bir dövrdən sonra şirkətin idarə heyəti üçün əlavə motivasiya mənbələri yaratmaq lazım gəlir. Bunun da ən son nöqtələrindən biri qərb şirkətlərində çox istifadə edilən üsullardan olan “hissədən pay vermək”dir. Buna faiz olaraq da, il sonu qazancdan bonus kimi də baxmaq olar. (KPİ) Bu təbii ki, şirkətdə ilk növbədə bacarıqlı, uzun müddət çalışan, əməyi ilə biryerlərə gələn insanlara şamil edilməlidir. Bu halda işçi bilir ki, şirkət böyüyərsə, o da parallel böyüyəcək, əksi olarsa, o da itirəcək. Hətta belə bir vaxta çatan işçilər üçün simvolik fix maaş təyin edib, faiz və ya bonusu rüblük, illik olaraq da vermək olar. Dünyada belə örnəklər n qədərdir və yüksək ranqlı menecerlər üçün effektiv üsuldur.

Dediyimiz kimi əksər vaxtlar işçilərdə bu və digər səbəbdən, istər obyektiv, istər subyektiv səbəblərdən narazılıq, “inciklik” yaranır. O vaxtında aşkar edilmədikdə, bu daha da böyüyür və işə yansıyır. Ona görə də mütəmadi olaraq həm işin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq, yeni fikirlər almaq üçün, həm də gizli inciklikləri üzə çıxarmaq üçün sorğular edilməli, işçilərdən tez-tez hətta məcburən yeni təkliflər, ideyalar alınmalıdır. Bu belə olduqda işçi məcbur olub başını işlətməli olur. Amma burada vacib məqam odur ki, verilən ideyalar diqqətsiz qalmasın, ən əsası isə tənqid edilməsin. Yoxsa kimsə ideya, təklif verməz.

İşçilərinizə dəyər verin, çünki Sizin yüzlərlə gözəl ideyanız ola bilər, amma onları Siz tək həyata keçirə bilməzsiniz, Sizə müxtəlif səpkidə işçilər lazım gələcək. Milyonlar töküb imarətlər tikə, obyektlər qura bilərsiniz, amma onları da insanlar işlətməlidir. İşçilərinizə yatırım edin ki, rahat yatasınız, gözünüz arxada qalmasın, bir gün işin başında olmayanda narahat olmayasınız. Xülasə, elə edin ki, yaponlar demiş işçiləriniz “bir vaxt boşanmaq üçün evlənmədikləri kimi, bir vaxt da işdən çıxmaq üçün Sizin işə girməsinlər.”