“Netflix” birinci olmaq üçün nə edir? Xidmətin təsisçisi Rid Hastingsin təcrübəsi

2020-ci ilin sentyabr ayında Netflix-in həmtəsisçisi Rid Hastings “No Rules: Netflix and the Culture of Reinvention” (“Heç bir qayda yoxdur. Netflix-in unikal strukturu”) adlı kitab buraxdı. 

O, Netflix-in yaranması, o cümlədən liderə çevrilmək üçün rəhbər tutduğu prinsiplər haqqında bəhs edir. Bundan əlavə, bu kitabda siz şirkətin tarixindəki ən böyük səhvlər və pandemiya dövründəki uğurlar mövzusuna dair maraqlı məlumatlar öyrənə bilərsiniz. 

Rid Hastings Netflix-dən əvvəl nə ilə məşğul olub

Stanford Universitetinin bitirdikdən sonra Hastings bir çox İT şirkətlərində çalışdı, sonra isə kodlarda səhvlər tapan Purify xidmətini düşündü. Beləliklə, 1991-ci ildə Hastings Pure Software şirkətini qurur. 

Şirkət dörd il ərzində gəlirlərini iki qat artırdı, 1995-ci ildə isə IPO təşkil etdi. Uğurlara baxmayaraq, zaman-zaman inkişafla bağlı müəyyən problemlər yaranmağa başladı – yeni işçilər korporativ mədəniyyətə inteqrasiya ola bilmirdilər və daxildə öz qaydalarını yaratmağa çalışırdılar. 

Hastings ən yaxşı mütəxəssisləri deyil, orta səviyyəli namizədləri işə götürməklə yanaşı, mikromenecment ilə məşğul olmağa məcbur idi. 

1996-cı ildə Pure şirkəti Altria-nı aldı. Lakin onun proqramları yaxşı işləmədi və rəhbərlər məhsul üzərində işləmək əvəzinə, müştəriləri günahlandırmağa başladılar. Və bir il sonra Hastings Pure Altria-nı Rational Software şirkətinə satdı. Bu müqavilənin dəyəri 700 milyon dollar olduğu təxmin edilir. 

O, narazı idi: əgər ilk başlarda Pure açıq idisə, inkişaf etdikcə risklərdən çəkinməyə, hətta səhvlərdən qaçmaq üçün yeni siyasət hazırlamağa başladı. 

“Pure şirkəti qaydalarla davranmağı bacaran insanları tanıtmağa başladıqda məhv oldu. Kreativ üsyançılar məyus olub getdilər”, – deyə Hastings şikayətlənir. Onun həmkarı Raymond Pek isə əlavə edir: “Biz heyrətamiz bir şey qurduq, lakin bazarın təsiri və korporativ mədəniyyətimizi davam etdirə bilməməyimiz sayəsində məğlub olduq”. 

Pure-dən ayrıldıqdan sonra, Hastings bir neçə layihədə iştirak etdi ki, onlardan biri də Netflix idi. 

Xidmət 1997-ci ildə işə salınmışdır. İlk başlarda Netflix DVD-ləri poçtla göndərirdi, çünki bu, mağazaya gedib disk almaqdan daha rahat idi. Bir neçə il sonra şirkət abunə modelinə keçdi: müştərilər bir dəfəyə üç film icarəyə götürə bilərdilər. 

Lakin bir müddətdən sonra biznes zərər etməyə başladı və az qalmışdır ki, əsas rəqibinə (illik gəliri 5 milyard dollar olan Blockbuster icarə şəbəkəsinə) satılsın. Blockbuster-in CEO-su John Antioko bu təklifi rədd etdi. 

Hastingsin Netflix-də tətbiq etdiyi qaydalar

Yeni şirkətdə sahibkar Pure-nin bürokratik problemlərindən qaçmaq istəyirdi. O, böyük “udmalar”dan qaçırdı və işçi götürəndə kompromisə getmirdi – bu, məhkəmə iddialarına səbəb olsa belə. 

Ümumiyyətlə, Hastings bir neçə prinsipə əməl edir:

1. Netflix reklam satmır.

2. Netflix istifadəçinin yaratdığı məzmuna etibar etmir, çünki YouTubeTikTok-a bənzəmək istəmir.

3. Netflix ikinci dərəcəli işləri ön plana çəkmir: oyunlar, musiqi, tematik parklar.

4. Əsas məqsəd – mümkün qədər çox abunəçi cəlb etməkdir.

“Bizim şirkət uzunmüddətli strategiyaya sahibdir: o, bütün diqqətini inkişafa yönəldir ki, bu da yüksək rentabelliyə (gəlirliliyə) nail olmağa kömək edir”, – deyə media meneceri və investor Pyotr Çernin hesab edir. 

Buna baxmayaraq, bu yanaşma xidməti bir çox problemlərdən xilas edə bilmədi. Hastings Netflix tarixindəki ən böyük səhvin DVD-lərin icarəsi biznesini Qwikster-ə çevirmək olduğunu söyləyir. 

Belə ki, bu ideya Netflix-ə milyonlarla abunəçiyə başa gəldi və şirkətin səhmləri 75%-dən çox düşdü. Nəticədə şirkət Qwikster-dən imtina etdi və DVD Netflix-də qaldı. 

Rəhbərlərin iştirakı ilə keçirilən iclasda Hastings göz yaşı ilə vurduğu ziyana görə onlardan üzr istədi, digər menecerlər isə Qwikster-dən şübhələndiklərini etiraf etdi. 

Daha sonra xidmət böyük studiyaların istehzasına baxmayaraq, bütün diqqətini məzmununa yönəltdi. “Sizcə, alban ordusu dünyanı ələ keçirə bilərmi? Düşünmürəm”, -deyə Time Warner-in icraçı direktoru Ceff Byuks müsahibələrin birində söylədi. 

“2010-cu ildən 2015-ci ilə qədər davam edən kritik dövrdə, Byuks İnterneti mənasız, qiymətləri isə gülünc hesab edirdi. Sonra isə artıq çox gec oldu”, – deyə Hastings qeyd edir. Onun sözlərinə görə, o, Albaniya ordusunun jetonlarını hələ də özündə saxlayır. 

2011-ci ildə Netflix 100 milyon dollara başa gələn “Kart evi” serialını buraxdı. “Bizim sənayedə ona çox bahalı məzmun deyirdilər, lakin Netflix bunun nə olduğunu və nəyi hədəf aldığını başa düşürdü”, – deyə Tinder-in baş direktoru Jim Lanzone bildirdi. 

“Valyuta məzənnəsindəki dəyişiklik, bu il marjanı azalda biləcək investisiyalar və risklərlə əlaqələndirilir. Bununla bərabər səhmlərin qiyməti də düşə bilər. Hansı lider bu cür riskə gedər?”, – Hastings kitabında vurğulayır. 

Buna görə də, Hollivud rəhbərlərindən fərqli olaraq, Hastings risk etsə də, heç nə itirməyəcək. 

Pandemiya dövründəki artım

Pandemiya Netflix üçün şirkətin gücünü göstərən stress-test rolunu oynadı: ABŞ-da teleserialların istehsalı dayansa da, Netflix adlı beynəlxalq “kontent maşını” işləməyə davam etdi. 

Hastings 2010-cu illəri yerli auditoriya üçün məzmun yaratmaq da daxil olmaqla, xidmətin dünya üzrə inkişaf etməsinə xərclədi. Buna görə İslandiya və Cənubi Koreyada çəkilişlər kifayət qədər qısa zamanda davam etdirildi, ssenarist və animatorlardan ibarət qruplar isə distant işləyə bilirdilər. 

Netflix-in rəqibləri pandemiya səbəbindən bir çox məhsullarını buraxa bilmədilər: məsələn, CNBCUniversalPeacock-un səbirsizliklə gözlədiyi Tokio Olimpiya Oyunları. Netflix isə hər zamanki kimi işləməyə davam edirdi. 

Pandemiyanın başlanmasından bəri, xidmət ABŞ və Kanadada hər ay təxminən 1 milyon abunəçi cəlb edir. Park Associates-in verdiyi məlumata görə, ABŞ-da evdar xanımların təxminən 56%-i Netflix-ə baxır. 

Müqayisə üçün: Netflix-in rəqiblərindən biri olan Disney, hazırda üç xidmət üzrə ümumilikdə 100 milyon abunəçiyə sahibdir: Disney+, ESPN+ və Hulu. Netflix-dən nümunə götürərək, o da riskli layihələrə investisiya qoymağa başladı. 

Beş aylıq fəaliyyət Disney+ xidmətinə 50 milyon abunəçi qazandırdı – ilk növbədə Disney, Pixar, Marvel Star Wars-un birləşməsi sayəsində. Qeyd edək ki, Netflix eyni nəticə əldə etmək üçün yeddi il xərclədi. 

Hazırda Hastings 200 milyon istifadəçi göstəricisini hədəfləyir: bunun üçün şirkət əsasən regional bazarlara sərmayə qoymalıdır. Məsələn, Hindistan bazarı üçün Netflix 400 milyon dollar ayırıb. 

“Əminəm ki, mədəniyyətimiz yeni izləyiciləri cəlb etməyə kömək edəcəkdir və biz HBO və ya Disney-dən irəlidə olacağıq. Çünki bu şirkətlərdə ləngidici daxili proseslər çoxdur”, – deyə Hastings deyir. 

Silikon Vadisindən Hollywood-a keçid

Tədricən Netflix inkişafetdiricilərin rəhbərlik etdiyi texnologiya şirkətindən əyləncə şirkətinə çevrilir, çünki onun işçiləri arasında Hollivud studiyasının nümayəndələri çoxdur. 

Bu səbəbdən müəyyən ziddiyyətlər meydana gəlir. Mühəndislər filmləri tanıtmaq üçün alqoritmləri, Hollivud rəhbərləri isə reklam lövhələrini seçirlər. 

Hastings qeyd edir ki, hər bir gərginlik Silikon Vadisinin deyil, Hollivudun xeyrinə həll olunur.  2020-ci ilin iyununda o elan etdi: onun müavini Ted Sarandos şirkətin baş icraçı direktoru olacaq. Bu, Netflix-dəki dəyişiklikləri əks etdirir: əgər Sarandos Vadidəki inkişafetdiriciləri ziyarət edirdisə, Hastings də Los-Ancelesə gedib-gəlir. 

Hastings şirkətdən ayrılmaqdan qorxmur və vurğulayır ki, yaxın zamanda heç yerə getməyi planlaşdırmır. Lakin eyni zamanda bu işin əbədi olmayacağını etiraf edərək, Bill Qeyts və Microsoft-u nümunə göstərir. 

Microsoft-da çox şey Bill Qeytsi xatırladır və şirkətin böyük iz qoyduğunu sübut edən bir çox dəlil var”, – deyə Hostings tamamlayır.