Hərbi vurushmalarda adətən az saylı və silahla daha pis təchiz olunmuş ordular o zaman qalib gəlir ki, onların komandirləri əsgərlərin ruh yuksəkliyini, qələbəyə can atma hisslərini: mərdlik, igidlik, düşmənə qarşı qəzəbi gucləndirə biliblər.
İdmanda bu hal çox müşahidə olunur, komanda qalib gəldikdə ancaq yaxşı oyun texnikasına malik olduğuna və ciddi məşqlərə görə yox, eləcə də oyunda sərbəstlik, coşqunluq hiss etdiyinə görə qalib gəlir. Əsgərlərin və idmançıların yaxşı nəticələrinin mənbəyinin haradan olduğu çoxdan məlumdur.
Və bu nəticələri artırmaq, səviyyəsini saxlamaq üçün, hansı qüvvələrdən və imkanlardan istifadə olunması da məlumdur: artistlərdən, şüarlardan, mükafatlardan. Və əksinə. Nə üçün məğlub olduq? Görəsən nədən əhval-ruhiyyə yox idi? Yox idi, vəssalam. Və buna görə alınmırdı. Və hamı başa düşərək heyfsilənirdi.
Təşkilat və müəssisələrdə belə olmurmu? Təşkilatın da öz fərdiliyi, öz ruhu var. Və bu mənada adi həyatda əhval-ruhiyyə olan kimi, təşkilat da öz emosional durmunun dəyişməsinə məruz qalır: yüksək entuziazmdan həvəssizliyə və hətta ümidsizliyə dəyişə bilər. Kollektivin əhval-ruhiyyəsi fərdi əhval-ruhiyyədən fərqli olaraq, şöbələr, ixtisaslar, işçilərin kateqoriyalari və iyerarxiya səviyyəsi üzrə bərabər bölünməyib. Ona görə söhbət təşkilatın fəaliyyət tərzinə aşkar sürətdə təsir edə biləcək hakimlik təşkil edən qruplardan gedir.
Fərdi əhval-ruhiyyədən fərqli olaraq, kollektiv əhval-ruhiyyə daha sabitdir və belə tez dəyişmir. Əvəzində isə onu yaratmaq daha çox zəhmət tələb edir.
Bu kollektiv əhval-ruhiyyələr uzun müddətli, nisbətən daimi və yaxud vəziyyətdən asılı olaraq, qısamüddətli yüksəlməklə, qrup emosiyalarinin azalması ilə müşahidə olunurlar.
Firmanın energetikası – onu necə yaratmaq, qorumaq və gücləndirmək ?
Bir qrup psixotrener şəhər kənarında komandayaratma üzrə seminar keçirir. Əməkdaşlar arasında münasibətlər dərhal yaxşılaşır və yaxşı istirahət keçirirlər. Bazar ertəsini və çərşənbə axşamını firma yüksək əhval-ruhiyyədə keçir. Sonra yenidən maraqsız adi gunlər başlayır.
Əhval-ruhiyyə təşkilatın emosianal tonusunu verir və bu da öz növbəsində özünü işin gedişində göstərir. Əhval-ruhiyyə yüksək olduqda, əməkdaşlarda mümkün dərəcədə yüksək səviyyədə və hətta öz vəzifə çərçivəsindən kənar, öz funksiyalarını yerinə yetirmək həvəsi oyanır. Razılaşın ki, başqa təşkilatlarla eyni olan şəraitdə, burada təşkilatın rəqabət üstünlüyü əmələ gəlir.
Ancaq təşkilatın emosional tonusu yüksək olduğu halda onun əhval-ruhiyyəsi artmaqdadır. Emosional tonus aşağı səviyyədə olduqda, əks halda necə? Vəsait də kifayət qədərdir, ideologemalar cəlbedicidir, istiqamət verildiyi, kodeks quraşdırıldığı, normalar pozitiv olduğu halda, təşkilatda həyat nədənsə dayanıb… İnsanlar əzgin, nitqləri tutqundur. İşlərin icrası aşağı səviyyədə görülür. Bu halda, vəziyyəti daha çox başa düşmək və dəyişmək lazımdır, ona görə ki, belə əhval-ruhiyyə təşkilati mədəniyyəti poza, idarə etməni də zəiflədə bilər.
Bizim təcrübədən bir neçə belə hal yada düşür. Firma bazarda uzun müddətli üstünlük perspektivi hissi ilə, yüksək ruhla uzun müddət həmin ixtira üzərində çalışmışdır. Çox vəsait, vaxt sərf olunmuşdur, cox ümidlər və şəxsi planlar nəzərdə tutulmuşdur. Bu insanlar biləndə ki, onların dövlətinə idxal yolu ilə firmalarının ixtirasından üstün olan həmin növdən yeni mal gətirilib, onlar çox böyük sarsıntı keçirmişlər.
Daha bir misal. Çox yüksək əhval-ruhiyyəli, qabaqcıl bir şirkətdən eyni zamanda iki aparıcı mutəxəssis gedir. Onlar çalışan zaman heç kim güman etmirdi ki, bir çox ideyalar, əlaqələr, məsələlərin həlli onların üzərində qurulub. Qəflətən böyük intelektual boşluq yaranır və elə gəlirdi ki bu boşluğu tez doldurmaq üçün qüvvə yoxdur. Lakin bu yalnız güman idi.
Bizim müşahidələrimizə görə, yaxşı təşkilati əhval-ruhiyyə iki tərkib hissədən ibərətdir:
1. işgüzar optimizmdən, yəni kollektivin planlaşdırdığı fəaliyyətinin müvəffəqiyyətinə inamın olması, rəhbərliyə və həmkarlarına etibarın olması. Təşkilatda optimizm onun arzu olunan gələcəyinin (vision) necə olacağını əməkdaşlara çatdırmaq, onları ruhlandirmaq; biznesdə növbəti nailiyyətlərin bilavasitə personalın vəziyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlməsi; liderlərin şəxsi keyfiyytləri kimi amillərlə əldə edilir;
2. fərəhləndirici hadisələrdən, yəni kollektiv tədbirlərdə (şirkətin yubileyi, şəhərkənarı pikniklər, ad günləri, peşə müsabiqələri və sair) əmələ gələn emosional həyəcan, eləcə də əməkdaşların, bölmələrin və sair nailiyyətlərinə açıq qiymət verilməsi.
Aydındır ki, adətən təşkilatın əhval-ruhiyyəsi onun həyat dövrü ilə bağlıdır: inkişaf dövründə o yüksəkdir, köhnəlmə dövründə isə aşağıdır. Bu eləcə də makroiqtisadiyyatla, əməkdaşların şəxsi heyəti ilə, onların özlərinə müqayisə edərək vəziyyətlərinə qiymət verməsi və perspektivləri ilə bağlıdır. Lakin çox böyük dərəcədə kollektivin əhval-ruhiyyəsi idarə etmənin keyfiyyətindən asılıdır: bu işin qurulması, funksiyaların dəqiqliyi, pozitiv motivasiyadir.
Yüksək emosional tonusu olan təşkilatlarda uzun sürən, sabit durum olur. Elə firmalar var ki, onların əməkdaşı olmaqla fəxr hissi keçirirlər, ambisiyalı mütəxəssislər ora öz nəticələrini göndərirlər, orada işgüzar optimizmi xoş hadisələrlə birləşdirirlər. Yəqin bu təşkilatların əhval-ruhiyyəsinə sanqvinik coşqunluq demək olar (başqalarına melanxolik demək olduğu kimi).
Beləliklə, özümüzə belə bir sual verək: işguzar optimizmi nece formalaşdırmaq və xoş hadisələri necə yaratmaq lazımdır?
Hər iki suala uyğun olan bir uğurlu misal. Şirkət pis işləmir, sabit durumdadır, öz bazarında liderlik edir. Lakin insanları gələcək narahat edir: haminin yadında bu yaxınlarda olmuş hadisə, rəhbərliyin kobud marketinq səhvi ucbatından, rəqiblərin onların məhsulunun ucuz Tayvan analoqunu gətirməsi və dilerlərin bir birinin arxasınca həmin məhsulun satışına keçməsi narahat edir. Müştərilərin bu “xəyanəti” rəhbərliyə müvəqqəti görünürdü, onlar düşünürdülər ki, öz assortimentinin bazar dəyərini həddindən artiq yüksək qiymətləndirmişlər. Lakin onlar gec ayılmışdılar və böyük itkilər baş vermişdi. Təşkilati diaqnostika zamanı biz əməkdaşların həyəcanını aşkar etdik: “yuxarıda” gələcək barədə düşünürlərmi, irəliyə baxırlarmı, səhv təkrar olunmaz ki? Lakin baş direktorla diaqnostik müsahibə (o eyni zamanda şirkətin əsas şərikidir) aşkar etdi ki, onun yetərincə heysiyyətli, ancaq real, 12 il irəliyə və keçmiş səhvləri nəzərə alan strategiyası var.
Biz onu lazimi səviyyədə ətraflı işləyib hazırladıq və direktoru inandırıq ki, işçilərin əsas heyəti qarşısında şirkətin yeni strategiyası ilə çıxış etsin. Strategiyanın mövzusun haqqında keçiriləcək yığıncaq barədə iki həftə qalmış elan olunmuşdu. Maraqla müşayiət olunan gözləmə əhval-ruhiyyəsi yaranmışdı, şayiələr və dedi-qodular başlandı. Yığıncağa hamı olduqca yüksək maraqla gəlmişdi.
Şirkət rəhbərinin məruzəsi yaxşı tərtib olunmuşdu, strukturlaşmışdı, baş direktor tarixdən başlayaraq, iştirakçıları 12 il irəliyə apardı və şirkətin gələcək vəziyyəti barədə danışdı. Sonra indiki zamana – geri qayıdaraq , hal-hazırki vəziyyətə gətirdi. Çox möhtəşəm, əsaslı hətta bir qədər sentimental alındı. Bir sözlə – çox təsirli oldu. Sonra isə sual–cavab keçirildi. Tamamlamaq vaxtıdır? Lakin təsəvvür edin ki, zala üç qadın əməkdaş əllərində şampan və qədəhlər olan məcməyi ilə daxil olurlar. Alqışlar, gülüş, zarafatlar, təbrikər, saglıqlar, hamı həyəcan içində bir birinə qarışıb, səs-küydür… Uzun müddət bir yerdə qalıb dağılışmırlar.
Məruzənin məzmunu ilə yüksəlmiş işguzar optimizm dalğası hər bir kəsin həyatında həyəcanlı və unudulmaz bir hadisə oldu. Yığıncaq cümə günü axşam keçirilmişdi. İstirahət günləri ərzində bu hadisə barədə ailə üzvləri və dostlar xəbər aldılar. Danışılanların özləri hadisə barədə xatirə və onların davamı idi. O şəxsi mühitdə də davam etdi.
Vacib hadisələr parlaq təəssüratlarla dolmuş olduqda daha yaxşı olur. Hisslər şüuru ruhlandırır, onun dərrakəsini inkişaf etdirirlər.
Çərşənbə axşamı baş direktor elan etdi ki, iki həftədən sonra təklif olunmuş strategiyanı bölmələr və məqsədlər üzrə hazırlamaq üçün 20 əməkdaş 2 günlük şəhər kənarına gedir. Bu dərhal öz əks-sədasını verdi: demək məsələ ciddidir. Bundan əlavə, bu işə qoşulmaq, özünü göstərmək, təsir etmək imkanı və ehtiyacı var.
Səfərdə gərgin və həvəslə işləyirdilər. İşin axırı təbiətdə kababla tamamlandı.
İşgüzar optimizmin və xoş təəssüratın birləşməsi misalı belə görünür. Bunun firma üçün faydası danılmazdır. Və heç bir manipulyasiya olmadan, hər şey şəffafdır. Rəhbərlik birbaşa əməkdaşların intellekt və emosiyalarına müraciət etmişdir. Və əgər işdə həzz almaq imkanı varsa, həyat da sağlamdır.
Bəs hərəkətlərin ardıcıllığı necədir?
1. Hadisənin məzmunu nəzərdə tutulub, dəqiq desək, bu məzmunu hadisəyə çevirmək qərarı qəbul olunmuşdur və onu münasib əhval-ruhiyyə ilə zənginləşdirmək.
2. Mühüm hadisənin gözlənilməsi yaradılıb.
3. Baş vermiş hadisə işgüzar optimizmi gətirdi və emosinal yüksəlmə ilə başa çatdı.
4. Yeni gözləmə, lakin hadisənin baş verməsini yox, hadisədə iştirak, onun yaradılmasını gözləmə.
5. Hadisə baş verdi və yenə emosional hadisə ilə gücləndirilmişdir.
Müsbət emosialar, vitamin kimi, təşkilatı sağlam edir, burada lazim olan prosesləri fəallaşdırır, təşkilatın həyat qabiliyyətini yüksəldir. Başa düşmək olmur, necə ola bilər ki rəhbərlər bu imkanları görmürlər. Onlar xeyirlərini hesablamağa və nəzərə almağa adət etmişlər və hesablanmayan heç bir sheyi dərk edə bilmirlər.
Təşkilat əhval-ruhiyyəsinin hansı növləri mövcuddur?
• çaxnaşma: böhran zamanı, rəhbərliyin səhvləri ucbatından şirkətin dağılması, qəflətən, kəskin mühitin pislənməsi, işçilərin təşkilatı mümkün qədər tez tərk etmələri;
• ruh düşkümlülyü: yəni uğursuzluqdan yorğunluq, motivi olmayan rəhbərlik üsulu, işçilərin nəyi isə dəyişməyə perspektivinin olmaması və bunu etməkdə acizliyi;
• həyəcanlılıq: qeyri-müəyyənlik olanda, başa düşülməyən yenidənqurma barədə şayiələr, yer dəyişmələr yaxud əmək haqqında dəyişikliklər, işçilərə olan tələblərin gücləndiriməsi;
• laqeydlik: hər bir əməkdaşı ancaq onun oz xüsusi durumu maraqlandırır, ümumi təşkilatı işlərə və həmkarlarının işlərinə diqqət yoxdur, işçilərin çox hissəsi öz iş yerlərini qorumur və imkan duşən zaman yerlərini tərk edirlər;
• ümid: bir qayda olaraq çox əməkdaşların durumunda yeni şansların gözləniməsi ilə fərqlənir, şirkətin fəaliyyətinin yaxşılaşmasına ümid olmaq; rəhbərlərin, bölmələrin yaxud nüfuzlu işçilərin pozitiv təşəbbüslərinin həyata keçirilməsindən irəli gəlir;
• əminlik: sakit işgüzarlıq, kifayət qədər rahatlıq hissi, təşkilatın gələcəyinə və təşkilatda öz yerinə yaxşı münasibət;
• yüksəlmə: personalın işində fəal aktivlik, münasibətlərdə pozitivlik, innovasiyalar üzrə çoxsaylı təkliflər;
• ruh yüksəkliyi: emosiyaların xoş hadisəyə yaxud çox ümidverici perspektivə görə yüksəlməsi; adi halda olduğundan daha çox işləməyə hazır olmaq, hətta gərgin səy hesabına; şəxsi vaxtı işə sərf etmək.
Müşahidə etmək çətin deyil ki, bu səkkiz növ təşkilati əhval-ruhiyyənin sırasında sabit olanlar laqeydlik və əminlikdir, qalani isə qısa müddətlidir, lakin ümidsizlik, həyəcanlıq və yüksəlmə hətta personalın dəyişməsinə baxmayaraq nisbətən uzun müddət davam edə bilərlər. Rəhbərlər çox vaxt əlbəttə ki, təşkilatlarında “əminlik” səviyyəsinə çatmağa çalışırlar.
Lakin əgər taşkilati əhval-ruhiyyə ümidsizliyə yaxındirsa, onu umidverici hala çatmaqla dəyişmək olar, hətta əminlik halının üstündən keçərək yüksəlmə halına çatmaq və ola bilsin ki, ruh yüksəkliyi halına çatmaq mümkün olsun. Sonra isə arzulanan “əminlik” əhval-ruhiyyəsinə daxil olmaq.
Öz təşkilatınızı bu “əhval-ruhiyyə cədvəlində” tapın. Həmən işi başqa bölmələrin rəhbərləri və əmədaşlar da etsinlər. Qiymətləri müqayisə edin. Və əgər “təşkilati əhval-ruhiyyə cədvəlində” siz birinci dörd bəndi qeyd etdinizsə, sizə işgüzar optimizm mənbələri və sevindirici hadisələrin üzərində çalışmaq lazımdır.
İkinci dördlük meydana gəldiyi halda, siz təşkilatın hər hansı bir halını “əminlik” halına “birləşdirilməsi” barədə düşünməlisiz.
Hisslər, adətən ağıldan üstün olur. Bəzi təşkilat sinergikləri məhz onların nazik qatlarında yerləşirlər.
