Hər bir baş direktor bunun arzusundadır: elə bir məhsul yaratmaq ki, bir anda şirkəti tanınmazlıqdan ulduz səviyyəsinə yüksəltsin. Lakin 2025-ci ilin dərslərindən biri də ondan ibarətdir ki, sürətli uğur təkcə üstünlüklər gətirmir. Qabaqcıl çat-botlar, arıqlama iynələri və qəribə kuklalar nümunəsində göründüyü kimi, bu cür uğur ciddi problemləri də özü ilə gətirir.
Birinci tələ ondan ibarətdir ki, rəhbərlər əvvəlcədən proqnozlaşdırılması mümkün olmayan tələbi qarşılamaq üçün biznesi sürətlə genişləndirmək məcburiyyətində qalırlar. Məsələn, ChatGPT-ni yaradan OpenAI-ni götürək. Bu məhsul o qədər böyük uğur qazandı ki, artıq bir nəsildir görünməyən investisiya ajiotajına səbəb oldu. OpenAI-nin öz məlumatına görə, hazırda Yer kürəsi əhalisinin təxminən onda biri onların çat-botundan istifadə edir. Şirkət hesab edir ki, 2030-cu ilə qədər illik gəliri təxminən 200 milyard dollara çatacaq ki, bu da indiki göstəricidən on dəfə çoxdur. Buna cavab olaraq OpenAI yaxın illərdə hesablama güclərinə 1,4 trilyon dollar xərcləməyi öhdəsinə götürüb. Bu vəsaitin bir hissəsi, şirkətin səxavətli investisiyalarından faydalanan tərəflər tərəfindən maliyyələşdirilən dövri sövdələşmələr vasitəsilə təmin ediləcək. OpenAI-nin proqnozlaşdırdığı bu miqyasda artım indiyədək görünməyib. Əgər şirkət qarşıya qoyduğu məqsədlərə çata bilməsə, böyük ehtimalla müflis olacaq və bu da süni intellekt bumunu kəskin şəkildə dayandıra bilər.
Lakin yetərsiz investisiyalar da problemlər yaradır. Xüsusilə təhlükəli olan ikinci tələ kölgə bazarlarının yaranmasıdır və bu, biznesin uzun müddət başını ağrıda bilər. Məsələn, arıqlama iynələrinin pioneri olan Danimarka şirkəti Novo Nordisk-i götürək. Wegovy preparatına olan güclü tələbi qarşılamaq üçün istehsal güclərini tədricən artırdığı dövrdə ABŞ-da “kompaundlaşdırma” ilə məşğul olan apteklər fürsətdən istifadə etdilər. ABŞ qanunvericiliyinə əsasən, dərman qıtlığı olduqda bu apteklərə analoq preparatlar hazırlamağa icazə verilir. Qıtlıq fevral ayında aradan qalxsa da, hazırda təxminən bir milyon amerikalı hələ də bu analoqlardan istifadə edir — onlar daha ucuzdur, lakin Novo Nordisk-in sözlərinə görə, daha az təhlükəsizdir. Analoq istehsalçıları boşluqlardan istifadə edərək istehsalı davam etdirə biliblər.
Çinin Pop Mart şirkəti də oxşar çətinliklərlə üzləşib. Bu şirkət doqquz dişli, hiyləgər təbəssümlü Labubu kuklalarının istehsalçısıdır və bu il alıcılar bu oyuncaqlar üçün növbələrə düzülürdülər. Şirkət istehsalı artırsa da, onlayn platformaları dolduran saxta səkkiz və ya on dişli “Lafufu” kuklaları ilə mübarizə aparır.
Ani uğurun üçüncü tələsi ondan ibarətdir ki, bu, rəqibləri cəlb edir və onlar sizin uğurlarınızdan və səhvlərinizdən dərs çıxara bilirlər. Buna “ilk gələnin dezavantajı” da demək olar. ABŞ-da Novo Nordisk-dən iki il sonra Zepbound adlı arıqlama iynəsini təqdim edən Eli Lilly şirkəti bu il piylənmə dərmanları bazarında danimarkalı rəqibini qabaqladı. Bu, qismən Zepbound-un daha effektiv olması ilə izah olunur. Lakin Lilly eyni zamanda Novo-nun təcrübəsindən də faydalandı: o, kifayət qədər təchizat həcmini təmin etməli və müalicəni birbaşa istehlakçılara təklif etməli olduğunu başa düşdü. Bir çox istehlakçılar resept üçün həkimə getmək istəmir, sığorta şirkətləri isə bu xərcləri qarşılamır.
Eyni şəkildə, OpenAI-nin uğuru rəqibləri ruhlandırdı və onlar şirkət bazarda möhkəmlənməmişdən əvvəl onun nailiyyətlərini mənimsəyə bildilər. İlk zərbə yanvarda gəldi: Çin süni intellekt laboratoriyası DeepSeek cüzi büdcə ilə hazırlanmış qabaqcıl modeli təqdim etdi və onu pulsuz etdi. Bu yaxınlarda isə OpenAI Google tərəfindən təhdidlə üzləşdi. ChatGPT-nin uğuru Google-u hərəkətə keçməyə vadar etdi və şirkət ötən ay OpenAI-nnin ən güclü modeli ilə eyni səviyyədə olan bir model buraxdı. Şaquli inteqrasiya olunmuş biznes modeli, böyük maliyyə ehtiyatları və artıq qurulmuş yayım kanalları — o cümlədən dünya üzrə təxminən 4 milyard Android istifadəçisi — sayəsində Google indi süni intellekt sahəsində əsas rəqib kimi görünür.
Bütün bunlardan çıxan ümumi dərs belədir: “bir günlük hitlər” nadir hallarda uzunmüddətli kommersiya uğuru gətirir. Bunun əvəzinə 2025-ci ilin iki “sakit qəhrəmanına” diqqət yetirək. ABŞ-ın ən böyük pərakəndə satıcısı olan Walmart-ın bazar dəyəri sakitcə təxminən 1 trilyon dollara yaxınlaşıb. Şirkət bu il miqyas üstünlüyündən istifadə edərək xərcləri azaldıb və bu qənaəti alıcılara ötürüb, nəticədə maddi çətinlik çəkən çoxlu sayda müştərini cəlb edib. Onların bir çoxu proseslərin rəqəmsal yenilənməsini də yüksək qiymətləndirib. Digər nümunə isə Çin batareya nəhəngi CATL-dir. Şirkətin may ayında Honkonqda keçirdiyi ikincil listinq 2025-ci ildə dünyada ən böyük səhm yerləşdirməsi olub. Tədqiqat və inkişafa böyük sərmayələr CATL-ə lider mövqelər qazandırıb və şirkət bu üstünlükdən istifadə edərək enerji şəbəkələri üçün batareyalar sahəsinə genişlənir.
“Bir günlük hit”dən sonrakı həyat
Rəhbərlər üçün nəticə aydındır. Bir hit milyonların diqqətini şirkətə cəlb edə bilər. Lakin uzunmüddətli uğur yalnız kopyalanması çətin olan və sürətlə dəyişən dünyada inkişaf etməyə davam edən biznes modeli ilə mümkündür.
