Müəllif: Samir Güləhmədzadə
Azərbaycanda və bir sıra MDB dövlətlərində bəzən banklarda strateji planlaşdırma tərtib olunan zaman daha çox hədəflərə deyil, illik büdcəni və onun yerinə yetirilməsi vasitələrinə daha çox diqqət yetirilir. Qanunvericilikdə tez-tez baş verən dəyişikliklərin, yeni –yeni qanunların və aktların tərtibi və kənar amillərin ani müddətdə kəskin dəyişmə ehtimalının olması bankların rəhbərliyində məsələlərin həlli məqsədilə vacib, məsuliyyətli və ani qərarların qəbul edilməsi zərurəti yaranır ki, bu da strateji plana belə münasibətin olmasının əsas səbəbidir. Odur ki, bir çox bank rəhbərləri kənar amillərin belə dəyişkən qeyri-stabil bir dövründə strateji planlaşdırmanın zərurətini görmür və onun tərtib olunmasına vaxt sərf etmək istəmirlər.
Təbii ki, belə bir yanaşma tərzi düzgün hesab edilə bilməz. Məsələn, kənar və ya daxili amillər səbəbindən bazarda payının azalmasını görən banklar bir qayda olaraq reklam vasitələrinə və yeni aktiv və ya passiv məhsulların istehsalına əl atırlar. Kreditləşmə mühitinin çətinləşdiyi və problemli kreditlər portfelinin artması zaman isə sadəcə kreditləşməni dayandırırlar. 2008 ci ildə bütün dunya banklarında baş vermiş böhran zamanı Azərbaycan banklarının demək olar ki, hamısı belə bir problemlə üzləşmişdilər. Amma məsələnin belə həlli çox güman ki, uğura gətirməyəcək. Bankın kreditləşməni dayandırması sadəcə bankın gəlir mənbələrinin ixtisarina gətirib çıxarır və bununla kredit portfelinin keyfiyyəti yüksəlmir və məsələlərin belə həlli arzu olunan nəticəni vermir.
Strateji planlaşdırma daima dəyişən bazar şərtləri və dövlət tənzimlənməsi qaydaları çərçivəsində bankın məqsədi və resurslar arasında uyğunluğun idarəedilməsini özündə əks etdirir. Hər bir strateji plan özündə kompleks olaraq bankın inkişafını əks etdirməklə yanaşı, bəzi arzuolunmaz hallarda bankın fəliyyətini tənzimləyə biləcək tədbirləri və mexanizmləri özündə birlşdirməlidir. Strateji planın düzgün tərtib edilməsi bir qayda olaraq bankı itkilərə məruz qalmasından qoruyur.
Strateji plan bilavasitə bankın gələcək fəaliyyətinin inkişaf istiqamətlərini müəyyənləşdirir və baş verə biləcək böhrandan “qaçma” imkanını yaradır. Strateji plan tərtib edilərkən, Direktorlar şurası bankı “aparmaq” istədikləri real nöqtəni müəyyənləşdirirlər və strateji plan həmin nöqtəyə çatmaq üçün tədbirləri özündə əks etdirir. Hədəflər təyin edilərkən strateji orientirlərdən istifadə olunur. Strateji oriyentirlər özündə bankın inkişafının ümumi görünüşünü, onun inkişafının prioritet istiqamətlərini (aktiv-passiv əməliyyatlar üzrə prioritetlər, seqment prioritetləri, regional strategiya) bankın bazarda tutduğu mövqeni özündə əks etdirir.
Strateji oriyentirlərin işlənib hazırlanmasında bir sıra göstəricilər, habelə bank kapitalının hərəkətinin proqnozlaşdırılmış miqdarı, kapitalın planlaşdırılan rentabelliyi, aktivlərin rentabelliyi, habelə rəhbərliyin oryentir qismində istifadə olunmasını mümkün hesab etdiyi digər göstəricilər də oriyentir kimi təyin edilə bilər. Onu da qeyd etmək lazımdırki,strateji hədəflər üçün yuxarıda göstərilən göstəricələrin hamısından istifadə etməyə bank məcbur deyildir. Ola blər ki, bu göstəricilərin biri hədəf kimi seçilsin.
Hədəflərin seçilməsi və göstəricilərin müəyyənləşdirilməsi Direktorlar şurası tərəfindən təyin edilir. Lakin bəzi vaxtarda strateji hədəflərin müəyyənləşdirilməsində İH – nin sədri və büdcə üzrə komitə də iştirak edə bilər.
Strateji orientirlər və hədəflər 3 il üzrə tərtib olunmalıdır. Əks halda strateji hədəflərə nail olma ehtimalı aşağı düşür. Bununla yanaşı hər bir strateji hədəf aşağıdakı kriteriyalara cavab verməlidirlər.
- Hədəflər konkret olmalıdır,
- Hədəflər ölçülən olmalıdır,
- Hədəflər real və nail oluna bilən olmalıdır,
- Nəaliyyət müddəti real olaraq konkret seçilməlidir.
Beləliklə, bu kriteriyalar strateji orientirlərin obyektiv olaraq müəyəənləşrilməsini təmin edir.
İkinci altmərhələ ötən illərdə bankın inkişafının və effektivliyinin artmasına səbəb olmuş xarici mühit amillərinin müəyyənləşdiilməsi üçün həmin amillərin proqnozlaşdırılması və gələcəkdə bankın fəaliyyətinə necə təsir edəcəklərinin müəyyənləşdirilməsindən ibarətdir.
Özü də makroiqtisadi göstəricilərin proqnozlaşdırılması onların əhəmiyyətini müəyyən edən bir sıra ssenarilərin işlənib hazırlanması vasitəsilə həyata keçirilə bilər. Ssenariləri də öz növbəsində optimistik, pessimistik və ən çox ehtimal edilən bir neçə qruplara bölmək olar.
Bu yollardan istifadə edərək rəhbərlik tərəfindən, Büdcə komitəsi şəxsində, bankın analitik bölməsinin, likvidliyin idarə edilməsi və ya marketinq tədqiqatları departamentinin rəyi nəzərə alınmaqla mikroiqtisadi göstəricilər planı təsdiq olunur. Planın tərtibatı zamanı təbii ki, likvidliyin idarə olunmasına və marketinqə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Lakin təəssüflər olsun Azərbaycan reallığında likvidliyin idarə olunmasından maksimal istifadə edilsə də bu sahədə mütəxəssislər çatışmır və bu sahədə verilən proqnozlar reallığı əks etdirimir. Bununla yanaşı marketinq işinə reklam və yeni satış kanalları kimi yanaşma da son nıticədə həmin bankın strateji hədəflərinin müəyyənləşdirilməsində yanlışlıqlar olacaqdır. Məhz düzgün qurulmuş marketinq işi sayəsinə bank rəqiblərinin fəaliyyət istiqamətlərini, bazarda gedən tendensiyaları, alıcı davranışını dərindən öyrənərək düzgün qərar verməyə şərait yaradır.
Bankın daxili imkanları və göstəriciləri əsasında inkişaf strategiyası müəyyənləşdirilə bilməz. Bu mənada xarici mühitə daha çox diqqət yetrilməli və maksimal dərəcədə xarici mühit göstəriciləri obyektiv proqnozlaşdırılmalıdır. Xarici mühitin göstəricilərinin əksəriyyəti fəaliyyətin iqtisadi tərəfinə aiddir, məsələn:
- inflyasiya səviyyəsinin proqnozu;
- fond birjalaının əmsalının proqnozu;
- banklararası kreditləşmə bazarında faiz dərəcələrinin proqnozu;
- Mərkəzi bankın uçot dərəcəsinin proqnozu;
- Mibor, MIACR, Libor-un dərəcə proqnozu,
- Depozit dərəcələrinin proqnozu;
- ABŞ dolları və Avronun məzənnəsinin proqnozu;
- Dövlət qiymətli kağızlarının, korporativ veksellərin və s. gəlirliliyi proqnozu.
Bu göstəricilər Büdcə komitəsinə büdcənin tərtib edilməsi zamanı müvafiq qurumlar və təşkilatlar tərəfindən təqdim edilən proqnoz göstəricilərininin etibarlığına nəzarət etməyə imkan verir.
İqtisadi amillərdən savayı aşağıdakı amilləri də xüsusi qeyd etmək lazımdır:
- Qanunvericilik amilləri ( kapitalın dəyərinin müvafiq olması, rezerv ehtiyyatların tələblərinin səviyyəsi, Məcburi ehtiyyat fondunun dərəcələrinin səviyyəsinin dəyişməsi , hesabat formasının beynəlxalq standartlara keçirilməsi, vergi reformunun olacağı ehtimalı və s);
- Rəqabət amilləri (rəqiblərin maliyyə vəziyyəti, onların gələcək inkişaf planları, rəqib bankların bank tariflərinin səviyyəsi);
- Siyasi amillər (müxtəlif səviyyəli hakimiyyət orqanlarına seçkiqabağı kampaniyaların keçirilməsi, dövlət aparatında «şəxsi» əlaqələrin olub/olmaması);
- Bazar amilləri (bankın müştəri seqmenti və onun bazarda mövqeyi).
Qeyri-iqtisadi xarakterli amilləri nəzərə almamaq olmaz. Onların bazar şəraitində bankın fəaliyyətinə təsiri ilk baxışda göründüyündən çox yüksəkdir. Belə ki, regional bazarda iri Bankının peyda olması yerli kredit təşkilatlar və banklar üçün inflyasiyanın səviyyəsinin və ya Banklararası kreditləşmə bazarında faiz dərəcələrinin artmasından da böyük ciddi problem ola bilər. Bu, həm ənənəvi bank xidmətlərinə dempinq qiymət siyasəti, həm təqdim olunan bank əməliyyatlarının daha da genişləndirilməsi, həm də regiona sərmayələr qoymaq müqabilində dövlət administrasiyası tərəfindən dəstəklənməsi və i.a. deməkdir. Hakimiyyət orqanlarında «öz» adamlarının olmaması da oxşar mənfi təsir göstərir, bu da özünü tez-tez aparılan yoxlamalarda, nəzarət edən orqanlar tərəfindən bank tərəfindən aparılan əməliyyatların qərəzli analiz edilməsində büruzə verir.
Bu xarici mühit göstəriciləri planına söykənərək, Büdcə komitəsi Direktorlar Şurası tərəfindən işlənib hazırlanmış strateji oriyentirləri nəzərə almaqla, bankın fəaliyyətinin yaxın üç ili üçün illərə bölməklə hər istiqaməti üzrə daha müfəssəl kəmiyyət və təbii oriyentirlərini işləyib hazırlayır.
Biznes istiqamətləri üzrə strateji oriyentirlərin işlənib hazırlanması zərurəti ondan irəli gəlir ki, əvvəla, Direktorlar Şurası tərəfindən bank üçün müəyyən edilmiş strateji məqsədlər bankın seqmentlər üzrə bir-bir açıqlanmalıdır. İkincisi, müvafiq biznes-istiqamətlər üzrə konkret uzunmüddətli məqsədlərin olması, bu və ya digər seqmentin inkişaf üstünlüyünün müəyyən edilməsi bankın maliyyə planını daha obyektiv şəkildə həllinin tapılması imkanı verir. Biznes sahələri üzrə belə oriyentirlər olmadığı zaman qərarlar bankda bu və ya digər müdirin təsir və ya vəzifə səviyyəsindən asılı olaraq qəbul olunur ki, bu da qəbul olunmuş qərarların subyektiv olması üzündən mübahisəli vəziyyətlər yaradır.
